Array ( [0] => Array ( [article_id] => 47836 [category_id] => 3149 [title] => การพัฒนาองค์กรด้วยความคิดเชิงออกแบบ (Design Thinking) [category_name] => HRM & OD [category_description] => [category_image] => [description] => การพัฒนาองค์กรด้วยความคิดเชิงออกแบบ (Design Thinking) [detail] => <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12"> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20pt;"><strong>การพัฒนาองค์กรด้วยความคิดเชิงออกแบบ (Design Thinking)<br /></strong></span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img class="" src="../../sites/10292/files/u/articles/%E0%B8%9A%E0%B8%B8%E0%B8%84%E0%B8%A5%E0%B8%B2%E0%B8%81%E0%B8%A3%E0%B8%A2%E0%B8%B8%E0%B8%84%E0%B9%83%E0%B8%AB%E0%B8%A1%E0%B9%88%E0%B8%97%E0%B8%B3%E0%B9%84%E0%B8%A1%E0%B8%95%E0%B9%89%E0%B8%AD%E0%B8%87%E0%B9%82%E0%B8%84%E0%B9%89%E0%B8%8A.jpg" width="1110" height="475" /></span></p> </div> <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12"> <blockquote class="" style="background: #f9f9f9; border-left: none;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">เนื้อหาบทความ <span>เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ</span></span></blockquote> </div> <p><span> </span></p> [image] => o_1erh2fj4m1v3rs56hgqo4hk9b.jpg [schedule] => 0 [start_date] => 2017-06-10 17:38:00 [end_date] => 2017-06-10 17:38:00 [tags] => [seo] => 0 [price] => 0.00 [meta_title] => [meta_keywords] => [meta_description] => [mdate] => 2021-01-08 20:20:31 [comment_status] => 0 [viewed] => 3412 [status] => 1 [option] => {"file":"","amount":0,"amounttotal":0,"percen":0,"name":"","date":1,"start_date":"1970-01-01 00:00:00","end_date":"1970-01-01 00:00:00"} ) [1] => Array ( [article_id] => 47837 [category_id] => 3149 [title] => การพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำ [category_name] => HRM & OD [category_description] => [category_image] => [description] => การพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำ [detail] => <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12"> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20pt;"><strong>การพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำ</strong></span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img class="" src="../../sites/10292/files/u/In-House%20Training/%E0%B8%9A%E0%B8%97%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%9E%E0%B8%B1%E0%B8%92%E0%B8%99%E0%B8%B2%E0%B8%A0%E0%B8%B2%E0%B8%A7%E0%B8%B0%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B9%80%E0%B8%9B%E0%B9%87%E0%B8%99%E0%B8%9C%E0%B8%B9%E0%B9%89%E0%B8%99%E0%B8%B3%20(1110X476).jpg" width="1110" height="476" /></span></p> </div> <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12"> <blockquote class="" style="background: #f9f9f9; border-left: none;"> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">มีคำกล่าวโบราณที่ว่า “ฝูงสุนัขที่มีสิงโตนำ ดีกว่าฝูงสิงโตที่มีสุนัขนำ” ความหมายโดยนัยหรือความแฝงของคำกล่าวนี้สะท้อนให้เห็นถึงความสำคัญของผู้นำในกลุ่ม</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">กลุ่มที่...ผู้นำมีภาวะผู้นำสูง” ผู้นำที่มีศักยภาพและความสามารถสูงเปรียบได้กับสิงโต ที่เป็นสัตว์ที่มีความเป็นผู้นำ เป็นเจ้าป่า แม้ว่าผู้ตามซึ่งดูจากภายนอกเหมือนจะด้อยความสามารถ ผู้นำนั้นจะสามารถพัฒนาหรือดึงศักยภาพของผู้ตามออกมาได้</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">กลุ่มที่...ผู้นำมีภาวะผู้นำต่ำ” บุคคลนั้นอาจได้มาอยู่ในตำแหน่งที่ต้องนำผู้คน โดยได้มาด้วยเหตุผลอะไรก็ตามแต่ แม้ว่าผู้ตามจะมีศักยภาพหรือความสามารถสูงเพียงใด ผู้นำนั้นอาจไม่สามารถพัฒนาหรือดึงศักยภาพของผู้ตามออกมาใช้ได้อย่างเต็มที่ เกิดความสูญเปล่าในด้านทรัพยากรมนุษย์</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ดังนั้นการพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำ (Leadership Development) ซึ่งไม่ว่าจะเป็นผู้นำในระดับใด จึงมีความสำคัญมาก ผู้นำไม่เก่ง ไม่ดี ไม่มีคุณธรรม อาจนำพาให้องค์กรไม่มีความเจริญก้าวหน้า ไม่มีผลงาน ไม่สามารถแข่งขันได้ ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความแตกแยกทะเลาะกัน อิจฉาริษยา หมดกำลังใจในการทำงาน เป็นต้น ดังที่ปรากฎเป็นข่าวในหนังสือพิมพ์ ในเรื่องของการโยกย้ายอย่างไม่เป็นธรรมและการปลดพนักงานออกร่วมพันตำแหน่ง ทั้งสองตัวอย่างสร้างความเคลือบแคลงสงสัยในตัวผู้นำให้กับสังคมเป็นอย่างมาก ข้อเท็จจริงเป็นอย่างไรคงต้องพิสูจน์กันต่อไป</span><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"></span></p> <table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;"> <tbody> <tr> <td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;"> “การพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำ (Leadership Development) ซึ่งไม่ว่าจะเป็นผู้นำในระดับใด จึงมีความสำคัญมาก ผู้นำไม่เก่ง ไม่ดี ไม่มีคุณธรรม อาจนำพาให้องค์กรไม่มีความเจริญก้าวหน้า ไม่มีผลงาน ไม่สามารถแข่งขันได้ ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความแตกแยกทะเลาะกัน อิจฉาริษยา หมดกำลังใจในการทำงาน”</span></td> </tr> </tbody> </table> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">การที่บุคคลมีตำแหน่งใด ๆ ไม่ได้หมายความว่าผู้นั้นต้องมีภาวะผู้นำ ในทางตรงกันข้ามบุคคลอีกหลายคนอาจไม่มีตำแหน่ง แต่ได้รับการยอมรับว่ามีภาวะผู้นำ ดังนั้นอะไรที่เป็นตัวสะท้อนว่าใครมี “ภาวะความเป็นผู้นำ” – ในกรณีนี้ขอไม่กล่าวถึง “การมีภาวะผู้นำในเรื่องการนำตนเอง” แต่จะกล่าวถึง “การมีภาวะผู้นำในเรื่องการนำผู้อื่น” เท่านั้น โดยใครก็ตามที่สามารถโน้มน้าวใครบางคน ให้เชื่อและยินยอมปฏิบัติตามด้วยความเต็มใจ ถือว่าผู้นั้นเป็นผู้มีภาวะความเป็นผู้นำ ตามข้อความดังกล่าวถ้ายกตัวอย่างว่า หัวหน้าโจรก็มีภาวะผู้นำได้ เนื่องจากลูกน้องโจรเชื่อและทำตามคำสั่งของหัวหน้าโจรด้วยความเต็มใจ ถือว่าได้เหมือนกัน แต่ในบทความนี้จะกล่าวถึงผู้นำที่ดีเท่านั้น ที่นำพาองค์กรให้เจริญก้าวหน้า ในทำนองว่างานได้ผล คนเป็นสุข และจะกล่าวถึงภาวะผู้นำในบุคคลที่มีตำแหน่งงานในองค์กรและมีผู้บังคับบัญชาอย่างน้อย 1 คน</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img style="display: block; margin-left: auto; margin-right: auto;" src="../../sites/10292/files/u/articles/%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B8%AA%E0%B8%B3%E0%B8%84%E0%B8%B1%E0%B8%8D%E0%B8%82%E0%B8%AD%E0%B8%87%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%9E%E0%B8%B1%E0%B8%92%E0%B8%99%E0%B8%B2%E0%B8%A0%E0%B8%B2%E0%B8%A7%E0%B8%B0%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B9%80%E0%B8%9B%E0%B9%87%E0%B8%99%E0%B8%9C%E0%B8%B9%E0%B9%89%E0%B8%99%E0%B8%B3%20650%20pixel.jpg" alt="" width="650" height="365" /></span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">บุคคลที่มีตำแหน่งงานในองค์และมีผู้บังคับบัญชาอย่างน้อย 1 คน หัวหน้า (ผู้จัดการ) ท่านนี้ย่อมมีคนเดินตามอย่างแน่นอน แต่จะเดินตาม (เชื่อและทำงานให้) ด้วยความเต็มใจรึเปล่าเป็นอีกเรื่องหนึ่ง ดังนั้นจึงกล่าวได้ว่าการเป็นหัวหน้างานมี 2 นัยยะ นัยยะแรกเป็นหัวหน้าตาม “ตำแหน่ง” ที่ได้รับการแต่งตั้ง จึงมีอำนาจตามสายงาน สั่งงานภายใต้อำนาจหน้าที่ การปกครองลูกน้องแบบนี้ต้องถือว่าใช้พระเดชล้วน ๆ งานสำเร็จได้ แต่เดาว่าบางทีคนอาจไม่เป็นสุขก็ได้นะ และที่สำคัญเราก็ไม่รู้ด้วยว่า การปกครองแบบนี้จะได้ใจลูกน้องรึเปล่า</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">นัยยะที่สองเป็นหัวหน้างานแบบ “ผู้นำ” โดยธรรมชาติหัวหน้าแบบนี้จะปกครองลูกน้องด้วยพระเดชและพระคุณควบคู่กัน โดยพระคุณคำนี้เป็นตัวผลักดันให้ลูกน้องเดินตามด้วยความเต็มใจ แต่ถ้าพูดถึงพระคุณ อาจจะรู้สึกว่าหัวหน้าทำอะไรบางอย่างให้ลูกน้อง แล้วลูกน้องต้องกลับมาตอบแทนบุญคุญ ซึ่งบางเรื่องอาจเป็นเรื่องไม่ดีก็ได้นะ ดังนั้นจึงขอแทนคำว่าพระคุณด้วยคำว่า “ลูกน้องศรัทธาหรือเชื่อถือในพฤติกรรม” ของหัวหน้างาน <br /></span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">การพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำ หัวหน้างานที่ได้รับตำแหน่งใหม่ ๆ บารมียังไม่มี ลูกน้องยังไม่ค่อยศรัทธาและเชื่อถือ คงต้องเป็นหัวหน้าแบบตำแหน่งไปก่อนสักพัก ต้องแสดงความสามารถให้ลูกน้องเห็น นอกจากนี้ยังต้องเป็นคนเข้ากับคนง่าย ไม่ค่อยถือตัว อ่อนน้อมถ่อมตน เพื่อเป็นฐานให้ยกระดับไปสู่หัวหน้าแบบผู้นำ ดังนั้นในฐานตำแหน่งนี้ ผู้นำต้องเร่งพัฒนาตนเอง 2 เรื่อง คือ 1) ความสามารถในการทำงาน 2) การมีมนุษยสัมพันธ์</span></p> <table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;"> <tbody> <tr> <td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;"> “หัวหน้า (ผู้นำ) แบบตำแหน่ง ต้องเร่งพัฒนาตนเอง 2 เรื่อง คือ 1) ความสามารถในการทำงาน 2) การมีมนุษยสัมพันธ์ เพื่อเป็นฐานผลักดันตนเองไปสู่หัวหน้าแบบผู้นำ”</span></td> </tr> </tbody> </table> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">หัวหน้าแบบผู้นำต้องทำตนให้ลูกน้องเกิด “ความศรัทธาหรือความน่าเชื่อถือในพฤติกรรม” ซึ่งป็นสิ่งสำคัญมากต่อการปกครองลูกน้อง ถ้าหัวหน้ามีการแสดงออกพฤติกรรมในด้านดีอย่างสม่ำเสมอ การปกครองจะไม่ใช่การปกครองแบบบังคับ แต่ลูกน้องจะยินยอมและเดินตามด้วยความเต็มใจ โดยพฤติกรรมในด้านดีต้องมีคุณลักษณะ 3 ประการคือ 1) มีคุณธรรม 2) มีน้ำใจและใจกว้าง 3) มีความปราถนาให้องค์กรดีขึ้น<br /></span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ทุกยุคทุกสมัย ลูกน้องต้องการหัวหน้าหรือผู้นำที่มีคุณธรรม คำว่า “มีคุณธรรม” คำเดียว สามารถใช้วัดพฤติกรรมที่ไม่ดีได้ร้อยแปดพันเก้า เช่น การเล่นพรรคเล่นพวก การปัดความรับผิดชอบ การประเมินผลงานด้วยความอคติ การแบ่งงานด้วยความลำเอียง การนินทา การใส่ร้ายป้ายสี เป็นต้น โดยข้อเท็จจริงผมมีความเชื่อว่าหัวหน้างานทุกคนรู้ว่า “อะไรผิด อะไรถูก” เพียงแต่คุณธรรมในตัวตนของเขาแข็งแกร่งดังหินผาหรือไม่ </span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ความมีคุณธรรมในการทำงานจะทำให้ลูกน้องศรัทธาและสร้างความน่าเชื่อถือให้กับผู้นำ</span></p> <table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;"> <tbody> <tr> <td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;"> “หัวหน้าแบบผู้นำ ต้องมีพฤติกรรมในด้านดี 3 เรื่อง คือ 1) มีคุณธรรม 2) มีน้ำใจและใจกว้าง 3) มีความปราถนาให้องค์กรดีขึ้น”</span></td> </tr> </tbody> </table> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ลูกน้องและเพื่อนร่วมงานทุกระดับทุกแผนก ต้องการความมีน้ำใจและใจกว้าง “เทียนที่ไม่สูญเปล่า เพราะจุดไฟให้เทียนคนอื่น” การมีน้ำใจช่วยเหลือลูกน้องเป็นหน้าที่ที่พึงกระทำของหัวหน้า และการมีน้ำใจช่วยเหลือเพื่อนร่วมงานต่างแผนก ย่อมเป็นการสร้างมิตรมากกว่าศัตรู เพราะเราไม่รู้ว่าในอนาคตแผนกของเราอาจมีปัญหาได้เหมือนกัน ดังนั้นหัวหน้าต้องเป็นคนมีน้ำใจและใจกว้าง แผนกอื่นทำงานผิดพลาดต้องรู้จักใจกว้างให้อภัย มีน้ำใจให้การช่วยเหลือแก้ปัญหา อย่าหลงผิดว่าตนเองเป็นใหญ่ และต้องเข้าใจบทบาทหน้าที่ของตนเอง ในแง่ประสานงานให้กระบวนการทำงานดำเนินได้เป็นปกติ<br /></span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ความมีน้ำใจในการทำงานจะทำให้ลูกน้องศรัทธาและสร้างความน่าเชื่อถือให้กับผู้นำ</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ทุกคนต้องการเติบโต ถ้าองค์กรโต ทุกคนก็โต ผู้นำต้องมี “ใจรักในองค์กรคือมีจิตสำนึกความเป็นเจ้าของ” ผู้นำที่เป็นที่รักและศรัทธาของลูกน้อง ควรมีความปราถนาให้องค์กรดีขึ้น อาจกล่าวได้ว่าคุณลักษณะข้อนี้อยู่ในผู้นำระดับที่ 3 ขึ้นไป ในมิติของการพัฒนาภาวะผู้นำ 5 ระดับ ของ John C. Maxwell (The 5 Level of Leadership)</span></p> <p><span style="color: #ff6600;">(เครดิตข้อมูล: ภาวะผู้นำ (Leadership), รศ. ดร.รัตติกรณ์ จงวิศาล)</span></p> </blockquote> </div> [image] => o_1erh2la4n1k001o4ohdr13ab8f8b.jpg [schedule] => 0 [start_date] => 2017-06-10 17:38:00 [end_date] => 2017-06-10 17:38:00 [tags] => [seo] => 0 [price] => 0.00 [meta_title] => [meta_keywords] => [meta_description] => [mdate] => 2021-01-08 20:24:45 [comment_status] => 0 [viewed] => 20817 [status] => 1 [option] => {"file":"","amount":0,"amounttotal":0,"percen":0,"name":"","date":1,"start_date":"1970-01-01 00:00:00","end_date":"1970-01-01 00:00:00"} ) [2] => Array ( [article_id] => 47838 [category_id] => 3149 [title] => Leadership Development Model [category_name] => HRM & OD [category_description] => [category_image] => [description] => Leadership Development Model [detail] => <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12"> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20pt;"><strong>Leadership Development Model<br /></strong></span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img class="" src="../../sites/10292/files/u/untitled%20folder/28.png" width="1110" /></span></p> </div> <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12"> <blockquote class="" style="background: #f9f9f9; border-left: none;"> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">เราคงต้องยอมรับว่าการพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำ (Leadership Development) มีขอบเขตค่อนข้างกว้าง ขึ้นอยู่กับว่าเราต้องการพัฒนาใคร และพัฒนาทักษะหรือความสามารถอะไร เพื่อให้ตนเองมีความสามารถในการนำมากขึ้น ดังนั้นจึงควรมีกรอบความคิดของการพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำ (Mindset of Leadership Development) เพื่อกำหนดทิศทางการพัฒนาให้ชัดเจน</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">4 Dimensional Leadership Development เป็นโมเดลการพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำ ที่กำหนดทิศทางพัฒนาอย่างชัดเจนใน 4 มิติ หรือ 4 มุมมอง คือ 1) การนำตนเอง (Lead Yourself) 2) การนำผู้อื่น (Lead People) 3) ระบบการจัดการ (Management System) และ 4) การนำองค์กร (Lead Organization) และโมเดลนี้ถูกพัฒนามาจากองค์ประกอบ 4 ด้าน คือ </span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">1) จากการค้นคว้าหาความรู้จากหนังสือต่าง ๆ และกรณีศึกษาด้านการพัฒนาภาวะผู้นำ <br />2) ความรู้จากสถาบันที่มีชื่อเสียงมากที่สุดในโลกแห่งหนึ่งคือ The Center for Creative Leadership (CCL) <br />3) จากมุมมองในโมเดลและทฤษฎีการพัฒนาภาวะผู้นำต่าง ๆ ที่มีอยู่ นำมาปรับใช้ให้เหมาะสมกับสถานการณ์ <br />4) ความรู้จากประสบการณ์ส่วนตัวที่ได้ไปบรรยายหลักสูตร “การพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำอย่างเป็นระบบ”<br /></span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">โดยสรุปโมเดลนี้กำหนดทิศทางการพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำไปในการบริหารจัดการธุรกิจให้ประสบความสำเร็จ และมีลักษณะการพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำแบบความเป็นไทย </span><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"></span></p> <table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;"> <tbody> <tr> <td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">“การพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำ 4 มุมมอง คือ 1) การนำตนเอง (Lead Yourself) 2) การนำผู้อื่น (Lead People) 3) ระบบการจัดการ (Management System) และ 4) การนำองค์กร (Lead Organization)”</span></td> </tr> </tbody> </table> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">การพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำอย่างเป็นระบบ โดยแท้จริงแล้วไม่จำเป็นต้องพัฒนาแบบเรียงลำดับตามขั้นตอนอย่างเคร่งเครียด ผู้นำสามารถดึงทักษะหรือสมรรถนะ (Competency) ที่ต้องการขึ้นมาพัฒนาได้ทันที ซึ่งการพัฒนาสมรรถะต่าง ๆ รวมกันแล้ว จะส่งเสริมให้ภาวะความเป็นผู้นำของเราดีขึ้น เพราะภาวะผู้นำไม่ได้สร้างกันแค่เพียงวันเดียว ต้องลงมือทำทุกวันอย่างต่อเนื่อง ทำไปเรื่อย ๆ สะสมไปเรื่อย ๆ แต่สิ่งสำคัญที่เราควรวางรากฐานของการพัฒนาผู้นำก่อนไปนำผู้อื่นคือ การนำตนเองหรือความสามารถในการจัดการตนเอง </span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>การนำตนเอง (Lead Yourself)</strong> หรือความสามารถในการจัดการตนเอง เป็นพื้นฐานสำคัญของการสร้างภาวะความเป็นผู้นำ (Leadership) ซึ่งส่งผลโดยตรงให้เกิด “ความเชื่อมั่น” ในตัวผู้นำ ดังนั้นก่อนที่จะไปนำผู้อื่น ผู้นำต้องมีความเชื่อมั่นและนำตนเองให้ได้ก่อน มิฉะนั้นพลังแห่งการนำจะไม่แสดงออกมาอย่างแท้จริง</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">การสร้างความเชื่อมั่นในตนเอง คือ กระบวนการสะสมความสำเร็จในมิติต่าง ๆ ของการดำเนินชีวิต ไม่ว่าจะเป็นเรื่องเล็กน้อยหรือเรื่องใหญ่ เรื่องสำคัญหรือไม่สำคัญ รวบรวมสะสมเป็นประสบการณ์ของชีวิต โดยปัจจัยที่ส่งเสริมให้เกิดความเชื่อมั่น มีดังนี้</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">1) การทบทวนและตระหนักรู้ตนเอง (Review and Awareness)<br />“มองเห็น ยอมรับ อยากเปลี่ยนแปลง”<br />ผู้นำต้องกล้าทบทวนตนเอง ว่ามีข้อบกพร่องเรื่องใด มีจุดแข็งเรื่องใด การทบทวนและตระหนักรู้ตนเอง จะนำไปสู่การพัฒนาทักษะ ความสามารถ ตลอดจนสมรรถนะต่าง ๆ (Competency) ของตนเองดีขึ้น <br /></span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">2) การตั้งเป้าหมายที่ท้าทาย (Challenging Goal Setting)<br />เมื่อมองเห็นตนเองแล้ว ต้องกล้าที่จะตั้งเป้าหมายที่ท้าทายตนเอง เพื่อให้ตนเองบรรลุความสำเร็จอย่างต่อเนื่อง การไม่ตั้งเป้าหมาย ไม่ต่างอะไรกับรู้แล้วว่าตนเองควรทำอะไร แต่ไม่ยอมลงมือทำหรือไม่ยอมเปลี่ยนแปลง<br /></span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">3) ความสามารถและแรงจูงใจในการเรียนรู้ (Ability and Motivation to Learn)<br />ปัจจัยนี้มีความสำคัญมาก การพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำจะช้าหรือเร็วขึ้นอยู่กับข้อนี้ ถ้าความสามารถและแรงจูงใจในการเรียนรู้ต่ำ มีแนวโน้มพัฒนาช้า ถ้าความสามารถและแรงจูงใจในการเรียนรู้สูง มีแนวโน้มพัฒนาได้เร็ว <br /></span></p> <table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;"> <tbody> <tr> <td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">“ปัจจัยที่ส่งเสริมให้เกิดความเชื่อมั่น 1) การทบทวนและตระหนักรู้ตนเอง (Review and Awareness) 2) การตั้งเป้าหมายที่ท้าทาย (Challenging Goal Setting) และ 3) ความสามารถและแรงจูงใจในการเรียนรู้ (Ability and Motivation to Learn)”</span></td> </tr> </tbody> </table> <p style="text-align: center;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong><img src="../../sites/10292/files/u/articles/leadership-913043_1920.jpg" alt="" width="650" /></strong></span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>การนำผู้อื่น (Lead People)</strong> หรือความสามารถในการนำผู้อื่น หลักการสำคัญของการนำผู้อื่นคือ ผู้นำต้องสร้างให้ผู้ตามเกิด “ความศรัทธา” หรือ “ความน่าเชื่อถือ” ในตัวผู้นำ ผลที่เกิดขึ้นคือลูกน้องจะทำงานหรือให้ความร่วมมืออย่างเต็มใจ ไม่ได้รู้สึกว่าถูกบังคับ หรือต้องทำให้เพราะเกรงกลัว <br /></span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">“ความน่าเชื่อถือ” จะเกิดขึ้นได้ผู้นำต้องเป็น<strong>คนเก่ง</strong> ทักษะหรือความสามารถที่ผู้นำควรพัฒนาคือ<br /></span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">1) ความชำนาญในงานหรือในสายวิชาชีพ (Technical or Professional Expertise)<br /></span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">2) ความสามารถในการพัฒนาผู้อื่น (Ability to Develop Others)<br /></span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">3) ความสามารถในการสร้างและรักษาความสัมพันธ์ที่ดีกับเพื่อนร่วมงานทุกระดับ (Ability to Build and Maintain Relationship)<br /></span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">4) ความสามารถในการสร้างกลุ่มทำงานที่มีประสิทธิผล (Ability to Build Effective Work Group)<br /></span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">5) ความสามารถในการสื่อสารสร้างพลังงานเชิงบวก (Powerful Communication)<br /></span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">“ความน่าเชื่อถือ” จะเกิดขึ้นได้ผู้นำต้องเป็น<strong>คนดี</strong> ความเก่งอย่างเดียวคงไม่เพียงพอ เก่งแล้วนิสัยไม่ดี อาจนำพาให้องค์กรไปสู่ความเสื่อมได้ ความสามารถที่ผู้นำควรพัฒนาคือ<br /></span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">1) ความซื่อสัตย์และความมีคุณธรรม (Honesty and Moral)<br /></span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">2) ความมีน้ำใจและใจกว้าง (Kindness and Generosity)<br /></span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">3) ความปรารถนาให้องค์กรเติบโต (Ownership Quotient)</span></p> <table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;"> <tbody> <tr> <td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">“โดยสรุปการนำผู้อื่นคือ 1) การที่ผู้นำพยายามพัฒนาตนเองให้มีความสามารถในการทำงานและสอนงาน (Coaching) เพื่อช่วยแก้ปัญหาในการทำงานให้กับลูกน้อง 2) การที่ผู้นำพยายามพัฒนาตนเองให้มีความสามารถในด้านมนุษยสัมพันธ์ (Human Relationship) และ 3) การที่ผู้นำพยายามพัฒนาตนเองให้มีคุณลักษณะหรือพฤติกรรมในด้านดี”</span></td> </tr> </tbody> </table> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>ระบบการจัดการ (Management System)</strong> หรือความสามารถในการส่งเสริมการทำงาน ผู้นำต้องบริหารจัดการองค์กรอย่างมีทิศทาง ต้องกำหนดเป้าหมาย และมีกลยุทธ์ที่ชัดเจน สามารถประเมินและบริหารผลการปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ (Performance Management) โดยสอดคล้องกับทิศทางของการนำองค์กร (Lead Organization)<br /></span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>การนำองค์กร (Lead Organization)</strong> คือความสามารถในการกำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าหมาย ตลอดจนความสามารถในการสร้างวัฒนธรรมและค่านิยมองค์กร<br /></span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">โดยสรุปทั้ง 4 มุมมองนั้นเป็นแนวทางการพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำ (Leadership Development) ให้เกิดขึ้นกับใครบางคน แต่ก่อนที่จะพัฒนาภาวะผู้นำ องค์กรควรพัฒนาผู้นำก่อน (Leader Development) หรืออาจกล่าวได้ว่าพัฒนาผู้นำให้สามารถนำตนเองได้ก่อน เพื่อเป็นรากฐานในการนำผู้อื่นและบริหารจัดการสิ่งต่าง ๆ ต่อไป</span></p> <p><span style="color: #ff6600;">(เครดิตข้อมูลบางส่วน: ภาวะผู้นำ (Leadership), รศ. ดร.รัตติกรณ์ จงวิศาล)</span></p> </blockquote> </div> [image] => o_1erh2ruhj10m71c43167hbgb1pbbb.jpg [schedule] => 0 [start_date] => 2017-06-10 17:38:00 [end_date] => 2017-06-10 17:38:00 [tags] => [seo] => 0 [price] => 0.00 [meta_title] => [meta_keywords] => [meta_description] => [mdate] => 2021-01-30 15:46:09 [comment_status] => 0 [viewed] => 5461 [status] => 1 [option] => {"file":"","amount":0,"amounttotal":0,"percen":0,"name":"","date":1,"start_date":"1970-01-01 00:00:00","end_date":"1970-01-01 00:00:00"} ) [3] => Array ( [article_id] => 47839 [category_id] => 3149 [title] => หลักการออกแบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน 6 ข้อ [category_name] => HRM & OD [category_description] => [category_image] => [description] => หลักการออกแบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน 6 ข้อ [detail] => <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12"> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20pt;"><strong>หลักการออกแบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน 6 ข้อ</strong></span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img class="" src="../../sites/10292/files/u/Productivity/%E0%B8%A3%E0%B8%B9%E0%B8%9B%E0%B8%9B%E0%B8%A3%E0%B8%B0%E0%B8%81%E0%B8%AD%E0%B8%9A%E0%B8%9A%E0%B8%97%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B8%AB%E0%B8%99%E0%B9%89%E0%B8%B2%20Productivity%20%E0%B8%82%E0%B8%99%E0%B8%B2%E0%B8%94%201110x476/7)%20%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%9E%E0%B8%A2%E0%B8%B2%E0%B8%81%E0%B8%A3%E0%B8%93%E0%B9%8C%E0%B8%97%E0%B8%B2%E0%B8%87%E0%B8%98%E0%B8%B8%E0%B8%A3%E0%B8%81%E0%B8%B4%E0%B8%88%20(1110x476).jpg" width="1110" height="476" /></span></p> </div> <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12"> <blockquote class="" style="background: #f9f9f9; border-left: none;"> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal System) เป็นหนึ่งในระบบงานด้านทรัพยากรมนุษย์ที่สำคัญที่สุด โดยอยู่ในส่วนของการบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) เพื่อการพัฒนาองค์กร ซึ่งหลักการออกแบบการประเมินผลการปฏิบัติงานที่เกิดประโยชน์ต่อองค์กรและบุคลากรนั้น ต้องมีความสอดคล้องกับบริบทองค์กรและคุณลักษณะของบุคลากรแต่ละกลุ่ม ต้องใช้วิธีการประเมินผลที่เหมาะสมสอดคล้องกับวัตถุประสงค์การประเมิน และการออกแบบต้องส่งผลต่อการพัฒนาบุคลากรและองค์กร</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ถ้าองค์กรไม่ได้กำหนดเกณฑ์การประเมินผลที่ชัดเจน หรือไม่ได้กำหนดค่านิยมองค์กรไว้สำหรับประเมิน (Core Value) มีแนวโน้มผู้ประเมินผลแต่ละคนอาจจะใช้ “ค่านิยม” ของตนเอง (Personal Value Judgement) ในการประเมินลูกน้อง หรือเรียกว่ามี “ความผิดพลาดในการประเมินผลการปฏิบัติงาน” เช่น การเหมารวม (Stereotyping) หรือผลกระทบจากความคล้ายคลึง (Similar-to-me Effect) เป็นต้น ซึ่งภาวะดังกล่าว จะส่งผลเสียต่อการประเมินเป็นอย่างมาก ทั้งในแง่ของความสอดคล้อง ความเที่ยงตรง ความเชื่อถือ และความยุติธรรมในการประเมินผลงาน<br /></span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">โดยปกติแล้วการประเมินผลการปฏิบัติงาน สามารถพิจารณาได้เป็น 3 ระดับตามหลักการของการพัฒนาองค์กร คือ ผลการปฏิบัติงานระดับองค์กร (Corporate Performance) ผลการปฏิบัติงานระดับกลุ่ม (Group Performance) และผลการปฏิบัติงานระดับบุคคล (Individual Performance) ดังนั้นการประเมินผลการปฏิบัติงาน จึงมิได้เป็นเพียงการประเมินตัวบุคคลเท่านั้น หากแต่เป็นการประเมิน 3 ระดับ ดังกล่าว ดังนั้นจึงควรรู้ว่าผลการปฏิบัติงานนั้นเป็นความรับผิดชอบของใคร และไม่สามารถนำผลการปฏิบัติงานกลุ่ม มาใช้ประเมินผลการปฏิบัติงานระดับบุคคลได้ </span></p> <table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;"> <tbody> <tr> <td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;"> “หลักการออกแบบการประเมินผลการปฏิบัติงานที่เกิดประโยชน์ต่อองค์กรและบุคลากร 1) ต้องมีความสอดคล้องกับบริบทองค์กรและคุณลักษณะของบุคลากรแต่ละกลุ่ม 2) ต้องใช้วิธีการประเมินผลที่เหมาะสมสอดคล้องกับวัตถุประสงค์การประเมิน และ 3) การออกแบบต้องส่งผลต่อการพัฒนาบุคลากรและองค์กร” </span></td> </tr> </tbody> </table> <p><span style="color: #000000;"><span style="font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">โดยข้อเท็จจริงการประเมินผลการปฏิบัติงานมีประโยชน์มากต่อองค์กรและผู้ถูกประเมิน เพียงแต่ว่าต้องสามารถออกแบบระบบการประเมินให้ถูกต้อง และสอนให้ผู้ประเมินใช้แบบประเมินผลการปฏิบัติงานให้เป็น (Performance Appraisal Form) ซึ่งจะเกิดประโยชน์อย่างมาก ทั้งในด้านผลงานและการพัฒนาบุคลากรให้มีสมรรถนะการทำงานสูงขึ้น (Competency) บทความนี้จะเน้นการประเมินผลการปฏิบัติงานระดับกลุ่มและบุคคลเท่านั้น และจะกล่าวถึงหลักการออกแบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน โดยใช้เกณฑ์ 6 ข้อ เป็นแนวทางในการออกแบบ</span><span style="font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"></span></span></p> <p><span style="font-size: 12pt; color: #000000;"><strong><span style="font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif;">หลักการออกแบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน 6 ข้อ<br /></span></strong></span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>1) ความสอดคล้อง (Relevance) </strong>เป็นเกณฑ์ข้อแรกที่สำคัญที่สุด เนื่องจากวัตถุประสงค์หลักของการประเมินคือ เพื่อเป็นกลไกหนึ่งในการขับเคลื่อนและพัฒนาองค์กร ดังนั้นเกณฑ์ความสอดคล้อง จึงเปรียบเสมือนการกลัดกระดุมเม็ดแรก ถ้ากลัดถูกเกณฑ์อื่นย่อมถูกต้องไปด้วย และการออกแบบการประเมินควรมีประเด็นที่ทำให้บุคลากรทุกคนในองค์กร สามารถเป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาองค์กร เช่น บริษัท 3M เป็นองค์กรแห่งนวัตกรรม ได้ตั้งเป้าหมายระดับองค์กรว่า ร้อยละ 30 ของยอดขายทั่วโลกในแต่ละปี ต้องมาจากผลิตภัณฑ์ที่ถูกคิดค้นในช่วง 4 ปีที่ผ่านมา หรือเรียกว่า “The 3M 30 Percent Challenge” ซึ่งเป้าหมายนี้มีการถ่ายโอนไปสู่ระดับผู้จัดการ และระดับบุคลากรทุกคนในองค์กร ที่จะต้องรับเรื่องนวัตกรรมไปดำเนินการ โดยกำหนดเป็นร้อยละ 15 ของเวลาทำงาน ให้บุคลากรเลือกโครงการที่อยากทำ ดังนั้นตัววัดผล (KPI) ควรเป็นโครงการที่ได้มีการลงมือทำ เป็นต้น</span></p> <p><span style="color: #000000;"><span style="font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">อีกตัวอย่างคือ องค์กรที่เน้นผลิตสินค้าให้ได้คุณภาพดีและมีต้นทุนต่ำ ถ้าองค์กรมีนโยบายคุณภาพและลดต้นทุน การใช้เกณฑ์ความสอดคล้อง ต้องออกแบบให้บุคลากรเป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาองค์กร ตัววัดผลงานคือ การค้นหาความสูญเปล่าในกระบวนการ หรือกิจกรรมไคเซ็นที่ได้ผลจริง</span><span style="font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"></span></span></p> <table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;"> <tbody> <tr> <td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;"> “ความสอดคล้อง (Relevance) เป็นเกณฑ์ข้อแรกที่สำคัญที่สุด เนื่องจากวัตถุประสงค์หลักของการประเมินคือ เพื่อเป็นกลไกหนึ่งในการขับเคลื่อนและพัฒนาองค์กร และการออกแบบการประเมินควรมีประเด็นที่ทำให้บุคลากรทุกคนในองค์กร สามารถเป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาองค์กร” </span></td> </tr> </tbody> </table> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>2) ความเที่ยงตรง (Validity)</strong> ความเที่ยงตรงเป็นการพยายามในการประเมินสิ่งที่ต้องการประเมินอย่างแท้จริง ผลที่วัดได้อาจไม่มีความเที่ยงตรงก็เป็นได้ ถ้าเลือกใช้ข้อมูลหรือตัววัดที่ผิด ไม่สะท้อนสิ่งที่ต้องการประเมิน เช่น ถ้าต้องการวัดปริมาตรน้ำ ควรใช้ถ้วยตวง ไม่ควรใช้ไม้บรรทัด หรือต้องการประเมินการบริการของพนักงานขาย ควรต้องใช้การประเมินจากผู้รับบริการ ไม่ควรใช้การประเมินจากหัวหน้างานที่เห็นการให้บริการของผู้ปฏิบัติงาน </span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">สำหรับตัววัดผล (KPI) ความเที่ยงตรงจะเกิดขึ้น เมื่อผลการปฏิบัติงานที่ต้องการประเมินสามารถเก็บผลงานได้ชัดเจน และในส่วนของสมรรถนะ (Competency) ความเที่ยงตรงจะเกิดขึ้น เมื่อสมรรถนะที่ต้องการประเมินสามารถบันทึกพฤติกรรมที่คาดหวังได้ชัดเจน (Expected Behavior)</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>3) ความน่าเชื่อถือ (Reliability) </strong>ความเชื่อถือได้เป็นความพยายามในการประเมินเพื่อให้ได้ค่าที่แท้จริง (True Value) เป็นความพยายามให้ได้ค่าที่ถูกต้องเท่ากันทุกครั้งไม่ว่าใครประเมิน หรือประเมินกี่ครั้งก็ตาม ยังคงได้ค่าเท่าเดิม</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><span style="text-decoration: underline;">ข้อคิด</span> การวัดสิ่งที่จับต้องได้และมีความเป็นรูปธรรม (KPI) เช่น ของเสีย เครื่องจักรหยุดทำงาน ปัญหาซ่อมเกิดซ้ำ การรับและจ่ายสินค้าผิด สินค้าเสียเนื่องจากการจัดเก็บ เป็นต้น ค่อนข้างจะได้ค่าเท่ากันทุกครั้ง เพราะมีหลักฐานแน่นอนในการวัดโดยใช้การบันทึกผลงาน </span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><span style="text-decoration: underline;">ข้อคิด</span> การวัดสิ่งที่มีความเป็นนามธรรมและความสามารถ (Competency) เช่น ความรับผิดชอบ จิตสำนึกคุณภาพ ความรู้และทักษะในเครื่องจักร การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เป็นต้น มีแนวโน้มจะได้ค่าต่างกัน ดังนั้นต้องระบุและให้รายละเอียดพฤติกรรมที่คาดหวังให้ชัดเจน (Expected Behavior)</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>4) ครอบคลุม (Comprehensive) </strong>หมายถึง การออกแบบระบบประเมินที่ทำให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถระบุสิ่งที่ทำ หรือใช้เวลาในการทำงานเพื่อทีมงานหรือองค์กร โดยควรครอบคลุมภาระงานขั้นต่ำและผลงานที่มากกว่าภาระงานขั้นต่ำ รวมถึงทุกสิ่งที่ผู้ปฏิบัติงานได้ทำ โดยสามารถระบุลงในแบบฟอร์มการประเมินผลการปฏิบัติงานได้ โดยควรครอบคลุมภาระงานขั้นต่ำและผลงานที่มากกว่าภาระงานขั้นต่ำ รวมถึงทุกสิ่งที่ผู้ปฏิบัติงานได้ทำ </span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>5) ใช้ได้จริง (Feasible) </strong>หมายถึง กระบวนการประเมินและแบบฟอร์มการประเมิน สามารถทำให้ผู้ประเมินและผู้รับการประเมินนำไปใช้ได้จริง ไม่ยากจนเกินไป ไม่ใช้เวลามากจนเกินความจำเป็น</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>6) แยกแยะได้ (Distinguish) </strong>หมายถึง ผลการประเมินการปฏิบัติงาน (ค่าคะแนน) สามารถแยกแยะระหว่างผู้ปฏิบัติงานโดดเด่น ผู้ปฏิบัติงานได้ตามความคาดหวัง และผู้ปฏิบัติงานไม่เป็นไปตามความคาดหวัง ออกจากกันได้</span></p> <table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;"> <tbody> <tr> <td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;"> “หลักการออกแบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน โดยใช้เกณฑ์ 6 ข้อ ได้แก่ 1) ความสอดคล้อง (Relevance) 2) ความเที่ยงตรง (Validity) 3) ความน่าเชื่อถือ (Reliability) 4) ครอบคลุม (Comprehensive) 5) ใช้ได้จริง (Feasible) และ 6) แยกแยะได้ (Distinguish)” </span></td> </tr> </tbody> </table> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">โดยสรุปเกณฑ์ 6 ข้อ เป็นหลักการที่ทำให้การออกแบบระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพ และสามารถนำเกณฑ์ดังกล่าวมาตรวจสอบ และปรับปรุงระบบการประเมินผลงานที่ใช้ในปัจจุบันให้ดียิ่งขึ้น</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">(เครดิต: เรียบเรียงข้อมูลจากหนังสือ "การบริหารผลการปฏิบัติงานเชิงกลยุทธ์: เครื่องมือพัฒนาองค์กร" ศ.ดร.จิรประภา อัครบวร) </span></p> </blockquote> </div> [image] => o_1erh2vg301h51gbdsrm1lur185bb.jpg [schedule] => 0 [start_date] => 2017-06-10 17:38:00 [end_date] => 2017-06-10 17:38:00 [tags] => [seo] => 0 [price] => 0.00 [meta_title] => [meta_keywords] => [meta_description] => [mdate] => 2021-06-16 17:06:20 [comment_status] => 0 [viewed] => 27945 [status] => 1 [option] => {"file":"","amount":0,"amounttotal":0,"percen":0,"name":"","date":1,"start_date":"1970-01-01 00:00:00","end_date":"1970-01-01 00:00:00"} ) [4] => Array ( [article_id] => 47840 [category_id] => 3149 [title] => ความคิดเชิงระบบกับการพัฒนาองค์กร [category_name] => HRM & OD [category_description] => [category_image] => [description] => ความคิดเชิงระบบกับการพัฒนาองค์กร [detail] => <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12"> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20pt;"><strong>ความคิดเชิงระบบกับการพัฒนาองค์กร<br /></strong></span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img class="" src="../../sites/10292/files/u/In-House%20Training/%E0%B8%A3%E0%B8%B9%E0%B8%9B%E0%B8%A0%E0%B8%B2%E0%B8%9E%E0%B8%9B%E0%B8%A3%E0%B8%B0%E0%B8%81%E0%B8%AD%E0%B8%9A%E0%B8%9A%E0%B8%97%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B8%AB%E0%B8%99%E0%B9%89%E0%B8%B2%E0%B8%AB%E0%B8%A5%E0%B8%B1%E0%B8%81%E0%B8%AA%E0%B8%B9%E0%B8%95%E0%B8%A3%20%E0%B8%82%E0%B8%99%E0%B8%B2%E0%B8%94%201110x476/1)%20%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B8%84%E0%B8%B4%E0%B8%94%E0%B9%80%E0%B8%8A%E0%B8%B4%E0%B8%87%E0%B8%A3%E0%B8%B0%E0%B8%9A%E0%B8%9A%E0%B8%81%E0%B8%B1%E0%B8%9A%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B9%81%E0%B8%81%E0%B9%89%E0%B8%9B%E0%B8%B1%E0%B8%8D%E0%B8%AB%E0%B8%B2%E0%B9%81%E0%B8%A5%E0%B8%B0%E0%B8%95%E0%B8%B1%E0%B8%94%E0%B8%AA%E0%B8%B4%E0%B8%99%E0%B9%83%E0%B8%88%20(1110x476).jpg" width="1110" height="476" /></span></p> </div> <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12"> <blockquote class="" style="background: #f9f9f9; border-left: none;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">เนื้อหาบทความ <span>เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ เนื้อหาบทความ</span></span></blockquote> </div> [image] => o_1erh32pkm1l1h15uko23u901pvdb.jpg [schedule] => 0 [start_date] => 2017-06-10 17:38:00 [end_date] => 2017-06-10 17:38:00 [tags] => [seo] => 0 [price] => 0.00 [meta_title] => [meta_keywords] => [meta_description] => [mdate] => 2021-01-08 20:30:58 [comment_status] => 0 [viewed] => 3453 [status] => 1 [option] => {"file":"","amount":0,"amounttotal":0,"percen":0,"name":"","date":1,"start_date":"1970-01-01 00:00:00","end_date":"1970-01-01 00:00:00"} ) [5] => Array ( [article_id] => 47841 [category_id] => 3149 [title] => การแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบด้วยเทคนิค 8D Report [category_name] => HRM & OD [category_description] => [category_image] => [description] => การแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบด้วยเทคนิค 8D Report [detail] => <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12"> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20pt;"><strong><span>การแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบด้</span><wbr /><span>วยเทคนิค 8D Report</span><br /></strong></span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img class="" src="../../sites/10292/files/u/articles/8D.jpg" width="1110" height="475" /></span></p> </div> <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12"> <blockquote class="" style="background: #f9f9f9; border-left: none;"> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">กระบวนการแก้ปัญหาคุณภาพมีวิธีการต่าง ๆ มากมายหลายค่าย อาทิเช่น ตัวแบบ DISC ของ JURAN, กระบวนการแก้ปัญหาที่สมเหตุสมผลของ Kepner-Tregoe, วิธีการแก้ปัญหาแบบ Six Sigma ของโมโตโรลา, คิวซีสตอรี่ของ JSA, คิวซีสตอรี่ของ JUSE หรือกระบวนการแก้ปัญหาแบบ 8D Report เป็นต้น แต่ไม่ว่าจะเป็นค่ายไหน ประเด็นสำคัญในการแก้ปัญหามีสิ่งที่ต้องทำเหมือนกัน คือ 1) กำหนดปัญหาให้ชัดเจน 2) การวิเคราะห์หารากสาเหตุของปัญหา 3) การกำหนดมาตรการแก้ปัญหา และ 4) การสร้างมาตรฐานใหม่เพื่อป้องกันการเกิดปัญหาซ้ำ - ประเด็นปลีกย่อยอื่น ๆ เป็นการเสริมขึ้นมา หรืออาจเป็นการแตกประเด็นออกมาจากประเด็นสำคัญ</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">กระบวนการแก้ปัญหาแบบ 8D Report เป็นที่นิยมใช้กันในอุตสาหกรรมยานยนต์ โดยบริษัทผู้ผลิตรถยนต์บางแห่งนิยมให้ผู้ส่งมอบชิ้นส่วนต่าง ๆ ใช้หลักการแก้ปัญหาตามระบบ 8D Report ที่เขาวางเอาไว้ กระบวนการหรือขั้นตอนของการแก้ปัญหาแบบ 8D มีดังต่อไปนี้</span></p> <table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;"> <tbody> <tr> <td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;"> “ประเด็นสำคัญในการแก้ปัญหามีสิ่งที่ต้องทำเหมือนกัน คือ 1) กำหนดปัญหาให้ชัดเจน 2) การวิเคราะห์หารากสาเหตุ 3) การกำหนดมาตรการแก้ปัญหา และ 4) การสร้างมาตรฐานใหม่เพื่อป้องกันการเกิดปัญหาซ้ำ”</span></td> </tr> </tbody> </table> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ขั้นตอนการแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบด้วยเทคนิค 8D Report</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>1) D1 - การจัดตั้งคณะทำงานแบบข้ามสายงาน (Build a Cross – Functional Team)</strong> คณะทำงานแบบข้ามสายงาน (Cross – Functional Team) คือ การร่วมกันแก้ปัญหาหรือปรับปรุงงาน โดยการรวมตัวกันของหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง เพื่อรักษามาตรฐานคุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือการบริการให้เป็นไปตามที่องค์กรคาดหวัง เช่น การแก้ปัญหาสิ่งปนเปื้อนในกระบวนการผลิต, การแก้ปัญหาร้องเรียนของลูกค้าที่ได้รับสินค้าช้าผ่านพนักงานขาย เป็นต้น ข้อน่าสังเกตของปัญหานั้นมีสาเหตุที่เกิดมาจากหลายฝ่าย เรียกว่าเป็นปัญหาร่วมกัน จึงต้องจัดตั้งเป็นทีมแบบข้ามสายงาน แต่ถ้าเป็นปัญหาที่อยู่ภายในฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง การจัดตั้งทีมแบบข้ามสายงานจะไม่มีความจำเป็น แต่จะเป็นทีมแบบกิจกรรมกลุ่มย่อย (Small Group Activity) ในลักษณะคิวซีเซอร์เคิลมากกว่า (QC Circle) </span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>2) D2 - ทำความเข้าใจลักษณะของปัญหาและระบุปัญหาให้ชัดเจน (Describe the Problem and Specify Problem)</strong> ฝ่ายบริหารกำหนดนโยบายคุณภาพที่ต้องปรับปรุงให้กับฝ่ายต่าง ๆ ในขั้นตอนนี้ทีมทำงานต้องวิเคราะห์ปัญหาในเบื้องต้น โดยการทำความเข้าใจกับสถานการณ์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นว่าปัญหามีลักษณะอย่างไร เกิดขึ้นอย่างไร และมาจากกระบวนการใดได้บ้าง เมื่อมีความเข้าใจในลักษณะของปัญหาแล้ว จึงระบุปัญหาให้มีความชัดเจน ซึ่งในขั้นตอนเครื่องมือที่ใช้เก็บข้อมูลและวิเคราะห์ ได้แก่ Check Sheet, หรือรายงานต่าง ๆ เช่น ข้อร้องเรียนจากลูกค้า, ข้อมูลจาก SPC, ข้อมูลเก็บบันทึกในกระบวนการ และแผนผังพาเรโต (Pareto diagram)</span></p> <table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;"> <tbody> <tr> <td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;"> “การวิเคราะห์นั้นสิ่งที่เราต้องการคือ ความชัดเจนต่อปัญหาที่ทีมกำลังจะนำไปแก้ไข”</span></td> </tr> </tbody> </table> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>3) D3 - การปฏิบัติการแก้ไขปัญหาเบื้องต้น (Implement Containment Action)</strong> การคำนึงถึงผลกระทบที่เกิดกับลูกค้าเป็นสิ่งที่องค์กรต้องให้ความสำคัญเป็นลำดับแรก (Customer First) ดังนั้นเมื่อเกิดปัญหาคุณภาพขึ้น มีความจำเป็นต้องแก้ปัญหาเฉพาะหน้าด้วยความรวดเร็วและถูกต้อง โดยไม่มีความจำเป็นต้องรอการสืบสวนค้นหาสาเหตุแต่อย่างใด ให้เร่งลดผลกระทบให้กับลูกค้าก่อน เช่น ลูกค้าได้รับสินค้าชำรุด ให้กล่าวขอโทษลูกค้า และนำสินค้าใหม่ไปทดแทนทันที และอาจให้สิ่งตอบแทนพิเศษบางอย่างให้ลูกค้า เป็นต้น การปฏิบัติการแก้ไขปัญหาเบื้องต้น ในเชิงคุณภาพเรียกว่า “การทำให้ถูกต้อง” (Correction)</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>4) D4 - การระบุรากสาเหตุ (Define Root Causes)</strong> เมื่อแก้ไขปัญหาเบื้องต้นแล้ว ถึงคราวที่ต้องวิเคราะห์เพื่อค้นหารากสาเหตุของปัญหา การระบุรากสาเหตุมาจากแนวคิดว่า ถ้าเราค้นไปเจอรากสาเหตุที่แท้จริง (Real Root Cause) แล้วเราตัดรากถอนโคนสำเร็จ รากสาเหตุลำดับถัดมาจะถูกทำลายด้วยเช่นกัน ไม่ต่างอะไรกับการล้มโดมิโน (Domino Effect) ซึ่งส่งผลให้ปัญหาคุณภาพได้รับการแก้ไขไปด้วย โดยเครื่องมือที่ใช้วิเคราะห์รากสาเหตุคือ แผนผังก้างปลา (Fish Bone Diagram) หรืออาจใช้ Why – Why Diagram ก็ได้ ซึ่งทั้งสองเครื่องมือต้องใช้เทคนิคการถามทำไม 5 ครั้ง (5 Why Technique) ร่วมอย่างจริงจัง ขั้นตอนนี้ในเชิงคุณภาพเรียกว่า “การปฏิบัติการแก้ไข” (Correction Action) ซึ่งหัวใจสำคัญของการวิเคราะห์คือ “รากสาเหตุที่ได้ต้องนำมากำหนดเป็นมาตรการป้องกันการเกิดซ้ำของปัญหาได้”</span></p> <table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;"> <tbody> <tr> <td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;"> “หัวใจสำคัญของการวิเคราะห์คือ รากสาเหตุที่ได้ต้องนำมากำหนดเป็นมาตรการป้องกันการเกิดซ้ำของปัญหาได้”</span></td> </tr> </tbody> </table> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>5) D5 - การกำหนดปฏิบัติการแก้ไข (Define Corrective Action)</strong> เมื่อได้รากสาเหตุของปัญหาแล้ว เรายังไม่รีบแก้ไขในทันที แต่เราต้องพิสูจน์ว่าสาเหตุดังกล่าวเป็นรากที่แท้จริงหรือไม่ด้วยหลัก 3G ก่อน (Genba, Genbutsu & Genjitsu) รากสาเหตุที่ผ่านการพิสูจน์แล้ว ให้นำมากำหนดวิธีแก้ไขด้วยแผนผังต้นไม้แห่งตรรกะ (Logic Tree Diagram) ประเภท How – How Diagram และใช้เทคนิคการถามอย่างไร (How Question) </span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>6) D6 - การปฏิบัติการแก้ไขปัญหาถาวร (Implement Permanent Corrective Action)</strong> แนวคิดของเรื่องนี้คือการมุ่งกำจัดปัญหาคุณภาพให้หมดไปจากกระบวนการ โดยภายหลังที่ได้นำมาตรการแก้ไขไปใช้แล้ว ต้องมีการตรวจสอบผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นว่าเป็นอย่างไร โดยเปรียบเทียบกับเป้าหมายที่ตั้งไว้ ถ้ายังไม่หมดก็ให้หมุนวงจร PDCA ใหม่อีกครั้งหนึ่ง</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>7) D7 - วางมาตรการป้องกันการเกิดซ้ำ (Prevent Recurrence)</strong> ปัญหาที่ได้รับการแก้ไขแล้วต้องได้รับการป้องกันการเกิดซ้ำ โดยการปรับปรุงพื้นที่ปฏิบัติงาน (Worksite Control), จัดทำมาตรฐานวิธีการทำงาน (Work Instruction – WI), สร้างระบบป้องความผิดพลาด (Poka Yoke), สร้างระบบควบคุมด้วยสายตา (Visual Control), การใช้แผนผังขั้นตอนการปฏิบัติงาน (Flow Process Chart) เพื่อวิเคราะห์งาน และอื่น ๆ เป็นต้น ซึ่งจุดประสงค์ของเครื่องมือทั้งหมดคือต้องการให้ผู้ปฏิบัติงานทราบถึง “สภาวะปกติ” ของกระบวนการ</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>8) D8 - การยินดีกับความสำเร็จของคณะทำงาน (Congratulate the Team)</strong> ให้รางวัลเมื่อทีมทำงานสำเร็จ ในทางพฤติกรรมองค์กร ถือว่าเป็นการเสริมแรงบวกให้เกิดขึ้นกับการทำงาน</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">โดยสรุปกระบวนการแก้ปัญหาคุณภาพแบบ 8D Report มุ่งเน้นการแก้ปัญหาและควบคุมคุณภาพของสินค้าให้ตอบสนองความต้องการของลูกค้า ซึ่งมีลักษณะการวิเคราะห์อย่างเป็นระบบ และนิยมใช้แก้ปัญหาในอุตสาหกรรมยานยนต์ แต่สามารถนำไปปรับใช้ในอุตสาหกรรมอื่น ๆ ได้ เนื่องจากมีประเด็นสำคัญของการแก้ปัญหาเหมือนกัน ดังที่ได้กล่าวข้างต้น</span></p> </blockquote> </div> [image] => o_1erh37o885qa1q2ggql1mmf10ltb.jpg [schedule] => 0 [start_date] => 2017-06-10 17:38:00 [end_date] => 2017-06-10 17:38:00 [tags] => [seo] => 0 [price] => 0.00 [meta_title] => [meta_keywords] => [meta_description] => [mdate] => 2021-01-08 20:33:41 [comment_status] => 0 [viewed] => 3649 [status] => 1 [option] => {"file":"","amount":0,"amounttotal":0,"percen":0,"name":"","date":1,"start_date":"1970-01-01 00:00:00","end_date":"1970-01-01 00:00:00"} ) [6] => Array ( [article_id] => 47842 [category_id] => 3149 [title] => ข้อกำหนด 10 ประการ ของการวิเคราะห์รากสาเหตุ [category_name] => HRM & OD [category_description] => [category_image] => [description] => ข้อกำหนด 10 ประการ ของการวิเคราะห์รากสาเหตุ [detail] => <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12"> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20pt;"><strong>ข้อกำหนด 10 ประการ ของการวิเคราะห์รากสาเหตุ</strong></span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img src="../../sites/10292/files/u/articles/5%20Why%203G%20%E0%B8%AA%E0%B8%B3%E0%B8%84%E0%B8%B1%E0%B8%8D%E0%B8%88%E0%B8%A3%E0%B8%B4%E0%B8%87%E0%B9%86%E0%B8%99%E0%B8%B0.jpg" width="1110" height="475" /></span></p> </div> <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12"> <blockquote class="" style="background: #f9f9f9; border-left: none;"> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ในกระบวนการปฏิบัติการแก้ไข (Corrective Action : C/A) ให้ความสำคัญกับการวิเคราะห์หารากสาเหตุของปัญหา โดยนิยมใช้เครื่องมือ Why – Why Analysis ด้วยเทคนิค 5 Why & 3G มาประกอบการวิเคราะห์ หรือเรียกว่าเทคนิคการถามทำไม 5 ครั้ง และการทำความเข้าใจกับสภาวะที่ทำให้เกิดปัญหาด้วยหลักการ 3 จริง ได้แก่ 1) Genba คือ สถานที่ที่เป็นจุดเริ่มต้นของการเกิดปัญหาหรือสถาที่เกิดเหตุจริง (สถานที่จริง) 2) Genbutsu คือ อุปกรณ์หรือสิ่งที่จับต้องได้ที่เป็นจุดเริ่มต้นของปัญหา (ของจริง) และ 3) Genjitsu คือ สภาพการณ์จริงที่ปรากฏ ไม่ต้องการการพิสูจน์อีก (เหตุการณ์จริง) ซึ่งการวิเคราะห์ต้องการค้นหาสาเหตุรากเหง้า (Root Cause) และนำไปสู่มาตรการป้องกันการเกิดซ้ำของปัญหา เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ดังกล่าวจำเป็นต้องมีข้อกำหนดของการวิเคราะห์สาเหตุของปัญหา<br /></span></p> <p><span style="font-size: 12pt;"><strong><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif;">ข้อกำหนด 10 ประการของการวิเคราะห์หารากสาเหตุของปัญหา</span></strong></span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>1) ต้องระบุปัญหา (สาเหตุ) ในแต่ละระดับให้ชัดเจน (Specify) </strong>ผลที่เกิดขึ้น (Effect) มาจากสาเหตุ (Cause) โดยที่ตัวสาเหตุยังเป็นผลที่เกิดขึ้นในตัวมันเองด้วย เช่น หาสิ่งของไม่เจอ (Effect) มาจากสาเหตุคือไม่มีแสงสว่าง (Cause) การไม่มีแสงสว่าง (Effect) มาจากสาเหตุคือหลอดไฟเสีย (Cause) เป็นต้น ซึ่งการไม่มีแสงสว่างเป็นทั้งสาเหตุและผลที่เกิดขึ้นในตัวมันเอง แต่ไม่ว่าจะเป็นสาเหตุหรือผลที่เกิดขึ้น ทั้งหมดล้วนเป็นปัญหาทั้งสิ้น ดังนั้นในแต่ละระดับของการวิเคราะห์ด้วยเทคนิค 5 Why ผู้วิเคราะห์จำเป็นต้องระบุปัญหาให้ชัดเจน เช่น ทำไมเบรกถึงเสื่อมสภาพ (Effect)? เพราะเกิดจากคนขับรถไม่ทราบถึงการเสื่อมสภาพของเบรกขณะตรวจสอบเบรก (Cause) ทำไมคนขับรถจึงไม่ทราบถึงการเสื่อมสภาพของเบรกขณะตรวจสอบเบรก (Effect)? เพราะคนขับรถไม่มีความรู้ในการตรวจสอบการเสื่อมสภาพของเบรก (Root Cause) - การวิเคราะห์ลักษณะนี้มีการระบุปัญหาได้อย่างชัดเจน <br /></span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>2) หลีกเลี่ยงปัญหา (สาเหตุ) ที่เป็นนามธรรม (Abstract Cause) </strong>สืบเนื่องจากข้อหนึ่ง ผู้วิเคราะห์ไม่ควรกำหนดปัญหาในลักษณะนามธรรม เช่น ประสิทธิภาพตกต่ำ วัตถุดิบเสีย สินค้าไม่ได้คุณภาพ ระบบช่วงล่างไม่ดี เป็นต้น เนื่องจากการวิเคราะห์ดังกล่าวไม่สามารถระบุได้ว่าประสิทธิภาพตกต่ำอย่างไร สินค้าคุณภาพไม่ดีตรงไหน ดังนั้นการกำหนดมาตรการแก้ปัญหาจะไม่สามารถกำหนดได้อย่างชัดเจน<br /></span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>3) การวิเคราะห์ปัญหา (สาเหตุ) ต้องพิจารณาพฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริง (3G) </strong>พฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริงใช้หลักการพิจารณาแบบ 3G ตามที่ได้กล่าวข้างต้น (ไปดูสถานที่จริง อุปกรณ์จริงที่เป็นจุดเริ่มต้นของปัญหา และเหตุการณ์จริง) เนื่องจากการวิเคราะห์ต้องการค้นหารากสาเหตุของปัญหา ถ้ากำหนดรากของสาเหตุผิดพลาด การกำหนดวิธีการแก้ปัญหาย่อมผิดพลาดไปด้วย </span></p> <table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;"> <tbody> <tr> <td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;"> “การวิเคราะห์พฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริงด้วยหลักการ 3G เป็นการป้องกันการมโนหรือคิดไปเองของผู้วิเคราะห์ปัญหา”</span></td> </tr> </tbody> </table> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>4) ระมัดระวังปัญหา (สาเหตุ) ที่ไม่สมเหตุสมผล (Artificial Cause) </strong>ขณะทำการวิเคราะห์ต้องคำนึงถึงความสมเหตุสมผลของรากสาเหตุด้วย (Root Cause) แม้ว่าผู้วิเคราะห์อาจพบว่ารากสาเหตุดูมีเหตุมีผล แต่เมื่อนำรากสาเหตุดังกล่าวไปกำหนดมาตรการแก้ปัญหา อาจขัดแย้งความเป็นจริงได้ เช่น ปัญหาคือรถบรรทุกของโรงงานเกิดอุบัติพลิกคว่ำช่วงทางโค้งแห่งหนึ่งค่อนข้างบ่อย ถ้าวิเคราะห์แล้วพบว่ารถบรรทุกใช้งานบ่อยเป็นรากสาเหตุ ซึ่งพิจารณาแล้วมีความเป็นจริงอยู่ทีเดียว ผู้วิเคราะห์จึงกำหนดมาตรการแก้ปัญหาให้รถบรรทุกใช้งานเหมาะสมด้วยการเพิ่มจำนวนรถบรรทุก หรือลดจำนวนรอบที่วิ่งลง แม้ว่าลดปัญหาการเกิดอุบัติเหตุได้ แต่การเพิ่มจำนวนรถอาจไม่ง่ายอย่างที่คิด (มองในมิติค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นด้วยการวิเคราะห์แบบง่าย ๆ) หรือลดจำนวนรอบวิ่งลงด้วยการผลิตให้น้อยลง เชื่อว่าผู้บริหารคงไม่ยินดีและมองว่าไร้สาระอย่างแน่นอน ดังนั้นผู้วิเคราะห์ต้องระวังรากสาเหตุที่ไม่สมเหตุสมผลด้วยขณะวิเคราะห์ และควรพิจารณาในรากสาเหตุอื่น ๆ ที่นำไปกำหนดมาตรการแก้ปัญหาได้จริง</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>5) ต้องพิจารณาปัญหา (สาเหตุ) ให้รอบด้าน </strong>สืบเนื่องจากข้อสี่ การพิจารณาให้รอบด้านเป็นการคิดถึงสาเหตุอื่น ๆ ที่ทำให้รถบรรทุกพลิกคว่ำ ในกรณีข้างต้น “ถ้ารถบรรทุกวิ่งไม่บ่อย อุบัติเหตุจะไม่เกิดขึ้นหรือ” เมื่อพิจารณาแล้วพบว่าอาจพบว่ามีสาเหตุอื่น ๆ อีกที่ทำให้เกิดอุบัติเหตุ เช่น เบรกเสื่อมสภาพหรือถนนลื่น เป็นต้น ดังนั้นจึงต้องพิจารณาให้รอบด้านว่าสาเหตุต่าง ๆ ได้ถูกกำหนดครบถ้วนหรือยัง</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>6) หลีกเลี่ยงปัญหา (สาเหตุ) จากสภาพจิตใจ (Emotional Cause) </strong>โดยปกติแล้วจะไม่นำความรู้สึกหรืออารมณ์ของคนมากำหนดเป็นรากสาเหตุ เช่น หงุดหงิด ลืม หรือใจลอย เป็นต้น เนื่องจากไม่สามารถกำหนดมาตรการแก้ปัญหาให้ผู้ปฏิบัติงานไม่หงุดหงิด ไม่ลืม หรือไม่ใจลอยได้ ดังนั้นผู้วิเคราะห์ต้องหลีกเลี่ยงสาเหตุจากสภาพจิตใจ แต่ถ้าต้องการแก้ปัญหาดังกล่าว อาจนำแนวคิดการป้องกันความพลั้งเผลอของมนุษย์มาช่วยวิเคราะห์ระบบแทน (Poka Yoke - โปกะ โยเกะ)</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>7) ไม่ใช้มาตรการแก้ปัญหาและความต้องการของลูกค้ามากำหนดเป็นสาเหตุ </strong>ในประเด็นไม่ใช้มาตรการแก้ปัญหามากำหนดสาเหตุ เช่น ไม่ควรกำหนดว่าขาดการฝึกอบรม แต่ควรกำหนดว่าขาดความรู้ หรือไม่ควรกำหนดว่าขาดการซ่อมบำรุง แต่ควรกำหนดว่าไม่ทราบถึงการเสื่อมสภาพของอุปกรณ์ เป็นต้น ในประเด็นไม่ใช้ความต้องการลูกค้ามากำหนดสาเหตุ เช่น ไม่ควรกำหนดว่าลูกค้าสั่งงานกะทันหัน แต่ควรกำหนดว่าไม่ทราบความต้องการของลูกค้า หรือไม่ควรกำหนดว่าลูกค้าขาดความรู้ แต่ควรกำหนดว่าไม่ทราบข้อจำกัดของลูกค้า เป็นต้น</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>8) ต้องตรวจสอบความสมบูรณ์ด้วยหลักตรรกวิทยาและเทคนิค MECE </strong>หลังจากวิเคราะห์รากสาเหตุเรียบร้อยแล้ว ผู้วิเคราะห์จะต้องยืนยันความถูกต้องด้วยหลักการเหตุและผล (Logic) และพิจารณาตรวจสอบปัจจัยทั้งหมดที่เกี่ยวข้อง ไม่ให้ตกหล่นและไม่ให้ซ้ำซ้อนกัน (MECE Technique) การยืนยันความถูกต้องเป็นการทบทวนความเป็นเหตุเป็นผลที่สอดรับกันอย่างต่อเนื่อง แสดงถึง Cause และ Effect ที่สัมพันธ์กันตั้งแต่รากสาเหตุจนไปถึงอาการหรือผลที่เกิดขึ้นในลำดับสุดท้าย และยังเป็นการแสดงถึงความกลมกล่อมของการวิเคราะห์ด้วย 5 Why Technique อีกด้วย สุดท้ายแล้วผู้วิเคราะห์ต้องตรวจสอบในภาพรวมว่าปัจจัยหรือสาเหตุต่าง ๆ ที่รวบรวมมามีอะไรที่ยังตกหล่นหรือไม่ และมีสาเหตุที่ซ้ำซ้อนกันในแต่ละกิ่งสาเหตุที่วิเคราะห์หรือไม่ เพื่อป้องกันการกำหนดมาตรการแก้ปัญหาได้ไม่ครบถ้วน และการกำหนดมาตรการแก้ปัญหาซ้ำซ้อน</span></p> <table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;"> <tbody> <tr> <td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;"> “การตรวจสอบความสมบูรณ์ด้วยหลักการเหตุและผล (Logic) สะท้อนให้เห็นถึงคุณภาพการวิเคราะห์ความสอดคล้องระหว่างสาเหตุและผลที่เกิดขึ้น”</span></td> </tr> </tbody> </table> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>9) พิจารณาว่าสาเหตุใดควรเป็นรากสาเหตุสุดท้าย </strong>บางครั้งผู้วิเคราะห์มีความตั้งใจกับการถามทำไม 5 ครั้ง เป็นอย่างมาก เมื่อถามไปเรื่อย ๆ อาจจะได้รากสาเหตุที่ดูเหมือนมีความสอดคล้องและสมเหตุสมผล แต่ในความเป็นจริงรากสาเหตุนั้นเริ่มห่างออกจากปัญหาตั้งต้น (หัวปลา) หรือเรียกว่า “ออกทะเล!!!” </span></p> <ul> <li><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>ตัวอย่างที่ 1) </strong> ทำไมกระบอกสูบทำงานไม่เต็มกำลัง (Effect)? เพราะลมรั่วในชุดอุปกรณ์จ่ายลม (Cause) ทำไมลมรั่วในชุดอุปกรณ์จ่ายลม (Effect)? เพราะใช้งานกระบอกสูบมากเกินไป (Cause) ทำไมใช้งานกระบอกสูบมากเกินไป (Effect)? เพราะปริมาณการผลิตมาก (Cause) ทำไมปริมาณการผลิตมาก (Effect)? เพราะพนักงานขายสินค้าเก่ง (Cause) ลักษณะแบบนี้เรียกว่าออกทะเลด้วยสาเหตุที่ไม่สมเหตุผล (ข้อ 4) ซึ่งถ้าวิเคราะห์ออกมาลักษณะนี้จะกำหนดมาตรการแก้ปัญหาโดยการให้พนักงานขายสินค้าให้น้อยลง ดังนั้นในกรณีนี้รากสาเหตุสุดท้ายควรกำหนดที่ “ลมรั่วในชุดอุปกรณ์จ่ายลม” และนำมากำหนดมาตรการป้องกันไม่ให้เกิดปัญหาลมรั่วในชุดอุปกรณ์จ่ายลมซ้ำอีก<br /></span><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"></span></li> <li><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>ตัวอย่างที่ 2)</strong> ทำไมกระบอกสูบทำงานไม่เต็มกำลัง (Effect)? เพราะลมรั่วในชุดอุปกรณ์จ่ายลม (Cause) ทำไมลมรั่วในชุดอุปกรณ์จ่ายลม (Effect)? เพราะพนักงานลืมตรวจสอบ (Cause) ทำไมพนักงานลืมตรวจสอบ (Effect)? เพราะพนักงานมีปัญหาครอบครัว (Cause) ทำไมพนักงานมีปัญหาครอบครัว (Effect)? เพราะพนักงานเจ้าชู้ (Cause) ลักษณะแบบนี้เรียกว่าออกทะเลด้วยสาเหตุจากสภาพจิตใจ (ข้อ 6) ) ซึ่งถ้าวิเคราะห์ออกมาลักษณะนี้จะกำหนดมาตรการแก้ปัญหาโดยการอบรมบ่มนิสัยให้พนักงานเลิกเจ้าชู้ ดังนั้นรากสุดท้ายต้องพิจารณาให้รอบคอบ ระมัดระวังอย่าให้ออกทะเลด้วยข้อกำหนดต่าง ๆ ที่อธิบายก่อนหน้านี้</span><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"></span></li> </ul> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>10) คำนึงถึงเป้าหมายสำคัญของการวิเคราะห์ </strong>การวิเคราะห์ด้วยการถามทำไมไปเรื่อย ๆ จนกว่าจะพบปัจจัยหรือรากสาเหตุของปัญหานั้น สิ่งที่ต้องคำนึงอยู่เสมอคือ รากสาเหตุที่เจอต้องนำไปสู่ <span style="text-decoration: underline;"><strong>“การแก้ปัญหาและป้องกันไม่ให้ปัญหานั้นเกิดซ้ำขึ้นอีก”</strong> </span>หรือเรียกกว่าการปฏิบัติการแก้ไขนั่นเอง (Corrective Action : C/A) เช่น พนักงานลื่นล้มเพราะมีน้ำมันหกลงพื้น กำหมดมาตรการโดยให้แม่บ้านเช็ดทำความสะอาด (Correction) แต่ไม่ได้เกิดการป้องกันปัญหาน้ำมันหกลงพื้นซ้ำ ดังนั้นควรถามทำไมอีก ทำไมน้ำมันหกลงพื้น (Effect)? เพราะน้ำมันรั่วจากการขึ้นรูปวัตถุดิบด้วยชุดกระบอกไฮโดรลิค (Cause) ทำไมน้ำมันรั่วจากการขึ้นรูปวัตถุดิบด้วยชุดกระบอกไฮโดรลิค (Effect)? เพราะแผ่นปะเก็นในชุดกระบอกไฮโดรลิครั่วและเสื่อมสภาพเร็วกว่ากำหนด (Cause) ทำไมแผ่นปะเก็นในชุดกระบอกไฮโดรลิครั่วและเสื่อมสภาพเร็วกว่ากำหนด (Effect)? เพราะใช้ปะเก็นผิดประเภท (Cause) ดังนั้นกำหนดมาตรการใช้แผ่นปะเก็นให้ถูกต้องตามมาตรฐานจะเป็นการป้องกันปัญหา หรือเรียกกว่าการปฏิบัติการแก้ไขนั่นเอง (Corrective Action : C/A)</span></p> <span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">โดยสรุปการวิเคราะห์หารากสาเหตุไม่ใช่เรื่องง่าย ๆ ที่สักแต่ว่าถามทำไมไปเรื่อย ๆ แต่ก็ไม่ใช่เรื่องยากจนเกินไป ผู้วิเคราะห์จำเป็นต้องมีความละเอียดรอบคอบ มองรอบด้าน เข้าใจสภาพหน้างานที่เกิดขึ้น ศึกษาข้อกำหนด 10 ประการ นำไปประยุกต์ใช้ด้วยตนเองจนเกิดความชำนาญ แต่อย่าลืมว่าเมื่อวิเคราะห์จนได้รากสาเหตุแล้ว ต้องตามมาด้วยมาตรการที่ป้องกันการเกิดซ้ำของปัญหาด้วย</span></blockquote> </div> [image] => o_1erh3ahvhbm1r1hbqlti4ou4b.jpg [schedule] => 0 [start_date] => 2017-06-10 17:38:00 [end_date] => 2017-06-10 17:38:00 [tags] => [seo] => 0 [price] => 0.00 [meta_title] => [meta_keywords] => [meta_description] => [mdate] => 2021-01-08 20:35:17 [comment_status] => 0 [viewed] => 3709 [status] => 1 [option] => {"file":"","amount":0,"amounttotal":0,"percen":0,"name":"","date":1,"start_date":"1970-01-01 00:00:00","end_date":"1970-01-01 00:00:00"} ) [7] => Array ( [article_id] => 47843 [category_id] => 3149 [title] => การบริหารเวลาด้วยความคิดเชิงกลยุทธ์ [category_name] => HRM & OD [category_description] => [category_image] => [description] => การบริหารเวลาด้วยความคิดเชิงกลยุทธ์ [detail] => <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12"> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20pt;"><strong>การบริหารเวลาด้วยความคิดเชิงกลยุทธ์<br /></strong></span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img class="" src="../../sites/10292/files/u/articles/%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%9A%E0%B8%A3%E0%B8%B4%E0%B8%AB%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B9%80%E0%B8%A7%E0%B8%A5%E0%B8%B2%E0%B8%94%E0%B9%89%E0%B8%A7%E0%B8%A2%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B8%84%E0%B8%B4%E0%B8%94%E0%B9%80%E0%B8%8A%E0%B8%B4%E0%B8%87%E0%B8%81%E0%B8%A5%E0%B8%A2%E0%B8%B8%E0%B8%97%E0%B8%98%E0%B9%8C.jpg" width="1110" height="475" /></span></p> </div> <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12"> <blockquote class="" style="background: #f9f9f9; border-left: none;"> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">คุณต้องการบริหารเวลาให้ชีวิตมีประสิทธิภาพหรือไม่? ถ้าคำตอบคือ “ไม่” บทความนี้อาจมีประโยชน์กับคุณเพียงเล็กน้อย แต่ถ้าคำตอบคือ “ใช่” การบริหารเวลาเชิงประสิทธิภาพต้องการความมุ่งมั่นทางจิตใจของคุณอย่างมากที่สุด แต่ก่อนอื่นคุณควรตั้งคำถามง่าย ๆ กับตนเองก่อนว่า “คุณอยากนำเวลาที่มีอยู่หรือที่สร้างเพิ่มขึ้นมาไปใช้กับอะไร” คำตอบที่ได้จะสะท้อนการมีหรือไม่มี “เป้าหมาย” ที่ชัดเจนของคุณ คุณอาจจะเกิดคำถามว่า แล้วมันไปเกี่ยวอะไรกับเป้าหมาย แค่ทำงานให้เสร็จตามกำหนดของหัวหน้า ส่งรายงานตามกำหนดการมอบหมาย แค่นั้นก็น่าจะพอแล้วนะ ถูกต้องครับ!!! ถ้าคุณมีเป้าหมายแค่นั้น แต่ถ้าคุณต้องการมากกว่านั้น เราควรเริ่มต้นกันเลยดีกว่า</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">เวลานับว่าเป็นสินทรัพย์อย่างหนึ่งที่เคลื่อนที่ไปข้างหน้าอยู่ตลอดเวลา ไม่มีใครหยุดมันได้ มีปริมาณเท่ากันใน 1 รอบสมมติคือ 24 ชั่วโมง คุณมีเวลาจำกัดใน 1 รอบสมมติ คุณใช้เวลาอย่างไรนั้น มันมีผลกระทบต่ออนาคตในทุกมิติของคุณ ดังนั้นการบริหารเวลาหมายถึง ความสามารถในการใช้เทคนิคต่าง ๆ ให้มีประสิทธิภาพที่สุด เพื่อบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">กล่าวอย่างรวบรัดมีเพียงแค่ 2 ประเด็นคือ เทคนิคและเป้าหมาย และอีก 1 ความมุ่งมั่นของจิตใจเป็นหลักการเบื้องต้นของการบริหารเวลาให้ชีวิตมีประสิทธิภาพ เป้าหมายเป็นสิ่งสำคัญลำดับแรกของการบริหารเวลา คุณจะไม่สามารถจัดสรรและบริหารเวลาได้เลย จนกว่าคุณจะตัดสินใจอย่างชัดเจนว่าคุณต้องการอะไรกันแน่ ไม่ว่าจะเป็นเป้าหมายระยะสั้นตั้งแต่หนึ่งวันจนถึงหนึ่งปี หรือเป้าหมายระยะยาวคือมากกว่าหนึ่งปีขึ้นไป และที่สำคัญเป้าหมายระยะสั้นในแต่ละช่วงต้องสนับสนุนซึ่งกันและกัน และสอดคล้องกับเป้าหมายระยะยาวจึงเป็นสิ่งที่ดีที่สุด เพราะทำให้เราทุ่มเทหนึ่งครั้ง ส่งผลกระทบหลายด้าน</span></p> <table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;"> <tbody> <tr> <td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;"> “การบริหารเวลาหมายถึง ความสามารถในการใช้เทคนิคต่าง ๆ ให้มีประสิทธิภาพที่สุด เพื่อบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ ”</span></td> </tr> </tbody> </table> <p><span style="font-size: 12pt;"><strong><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif;">หลักการ 8 ประการ ของการบริหารเวลาเพื่อให้ชีวิตมีประสิทธิภาพ</span></strong></span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>1) ความชัดเจนต่อเป้าหมาย (Goals, Objectives or Targets)</strong> เป็นสิ่งแรกที่จำเป็นและสำคัญที่สุด คุณไม่สามารถจะขึ้นโดยสารคันไหนได้เลยถ้าคุณไม่รู้ว่าตนเองต้องการจะไปที่ไหน ดังนั้นคุณต้องคิดก่อนว่าคุณต้องการอะไรกันแน่ในชีวิตทั้งระยะสั้นและระยะยาว ตัวอย่างของผมคือ “ทำรายงานการค้นคว้าอิสระ (Independent Study – IS) ได้ระดับดีมากและสามารถนำไปต่อยอดทางธุรกิจได้ภายในเทอมสุดท้ายของชั้นปีที่ 2” ขอให้สังเกตว่าเป้าหมายที่ผมเขียนนั้นมีลักษณะเด่น 5 ประการ (STAVE - ตีแตกเป้าหมาย)</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"> A. มีการระบุอย่างชัดเจน (Specific - ความต้องการของผมชัดเจน)</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"> B. มีกำหนดระยะเวลา (Time - ภายในเทอมสุดท้ายของชั้นปีที่ 2)</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"> C. มีโอกาสสำเร็จได้จริง (Attainable - ผมประเมินตนเองว่าทำได้)</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"> D. มีความสำคัญต่อผู้กำหนดเป้าหมาย (Value – ต่อยอดธุรกิจของผมได้)</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"> E. เกิดประสบการณ์ที่เป็นประโยชน์กับตนเอง (Experience - ผมใช้ประสบการณ์นี้ในอนาคตได้) </span></p> <table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;"> <tbody> <tr> <td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;"> “คุณต้องตีเป้าหมายให้แตก ดังนั้นคุณควรตั้งเป้าหมายด้วยแนวคิด STAVE”</span></td> </tr> </tbody> </table> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">เมื่อคุณมีเป้าหมายแล้ว คุณต้องมีวิธีการบรรลุเป้าหมาย และทุกวิธีการต้องใช้เวลา<strong> “เป้าหมาย - วิธีการ - เวลา”</strong></span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>2) การสร้างความตระหนักรู้การใช้เวลา (Awareness)</strong> คุณจะตระหนักรู้ได้ คุณต้องบันทึกการใช้เวลาของคุณใน 24 ชั่วโมง ประมาณ 1 สัปดาห์ มันจะทำให้คุณรู้ว่าแต่ละวันคุณใช้เวลาไปกับกิจกรรมอะไรบ้าง การทำเช่นนี้ช่วยให้คุณวิเคราะห์ได้ว่า คุณกำลังใช้เวลาไปกับกิจกรรมที่ถูกต้องเพื่อการบรรลุเป้าหมายหรือไม่ เมื่อคุณเริ่มตระหนักรู้ คุณจะค้นพบประเด็นบางอย่างที่สามารถปรับปรุงการใช้เวลาได้ เช่น ผมดูยูทูปตอนดึกมากเกินไปทำให้ผมตื่นแต่เช้ามืดมาอ่านหนังสือไม่ได้ (การอ่านหนังสือเป็นกิจกรรมที่อยู่ใน To do list ที่ผมวางไว้เพื่อบรรลุเป้าหมาย)</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>3) การตัดสินใจเลือก (Decision Making)</strong> เมื่อคุณตั้งเป้าหมาย (เป้าหมาย - วิธีการ - เวลาที่ใช้) และวิเคราะห์การใช้เวลาแล้ว สำหรับผมแล้วการตัดสินใจเลือกคือส่วนที่ยากที่สุด เพราะคุณต้องใช้พลังใจอย่างสูงต่อการไม่ทำหรือลดบางอย่างที่ชอบ และฝืนใจตนเองไปทำสิ่งที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมาย ถ้าคุณผ่านจุดนี้ไปได้คุณจะมีความภาคภูมิใจตนเองสูงขึ้น และวางแผนแล้วไม่นิ่ง (Plan แล้วนิ่ง)</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>4) ค้นหาความมีประสิทธิภาพของเวลา (Time Efficiency)</strong> การบริหารเวลาให้มีประสิทธิภาพ เวลาแต่ละชั่วโมงของแต่ละคนมีความแตกต่างกัน ตอนไหนที่คุณมีพลังงานสูงสุด ใช้มันจัดการกับงานยาก ๆ แนวคิดนี้จะทำให้คุณได้ผลสำเร็จของงานในระยะเวลาสั้น กุญแจสู่ความมีประสิทธิภาพของเวลาคือ การมีสมาธิจดจ่อกับการใช้พลังงานมากกว่าการจดจ่ออยู่กับกำหนดเวลา และตอนไหนพลังงานคุณน้อย แนะนำว่าให้นำไปใช้กับงานที่ไม่ต้องใช้ความคิดเยอะ แต่ใช้การเคลื่อนไหวของร่างกายเยอะกว่า แต่อย่าลืมว่าคุณจะมีสมาธิและพลังงานสูง คุณต้องพักผ่อนอย่างเพียงพอ ไม่มากหรือน้อยเกินไป</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>5) สร้างเวลาเพิ่มเติม</strong> แม้ว่าเวลามีปริมาณจำกัด แต่คุณสามารถทำให้มันเพิ่มได้ คุณควรคิดทบทวนแต่ละกิจกรรมระหว่างวันในหนึ่งสัปดาห์ อาจมีช่องว่างให้คุณเติมกิจกรรมเล็ก ๆ ลงไปได้ เช่น ผมชอบใช้เวลา ½ ชั่วโมง อ่านหนังสือขณะรอเรียนที่มหาวิทยาลัย ไม่ใช้หมดไปกับการรับประทานอาหารเพียงอย่างเดียว ดังนั้นในหนึ่งสัปดาห์ผมได้เวลาเพิ่มขึ้นอีก 1.5 ชั่วโมง สำหรับการอ่านหนังสือ ซึ่งกิจกรรมนี้ส่งผลต่อเป้าหมายของผมด้วย </span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>6) อย่าผัดวันประกันพรุ่ง</strong> วันนี้ก่อนเข้าบ้านตั้งใจไปเติมน้ำมันให้เต็มถัง สังเกตเห็นป้ายข้อความว่า พรุ่งนี้น้ำมันลด 2 บาท จึงเปลี่ยนใจไปเติมวันพรุ่งนี้ เมื่อไปเติมเต็มถัง แปลกใจว่าทำไมเด็กปั๊มคิดราคาเท่าเดิม เด็กปั๊มชี้ไปที่ป้ายแล้วบอกว่า “พรุ่งนี้ไม่มีวันมาถึง มีแต่วันนี้เท่านั้น” การผัดวันประกันพรุ่งคือ นักฆ่าเป้าหมาย ดังนั้นจงบังคับตัวองด้วยการกำหนด Action Plan (แผนลงมือกระทำจริงจัง ไม่เป็นนามธรรม) แล้วลงมือทำทันที</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>7) จัดระเบียบความคิดและสภาพแวดล้อม</strong> ความไร้ระเบียบของสภาพแวดล้อมในการทำงานส่งผลต่อระเบียบความคิดภายในจิตใจ คุณต้องสร้างสภาพแวดล้อมเพื่อให้จิตใจมีพลังงานสูง (อ่านต่อบทความเทคนิคการจัดระเบียบความคิดและสภาพแวดล้อม)</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>8) วางแผนพร้อมลุย</strong> การวางแผนคือการตัดสินใจล่วงหน้าในสิ่งที่คุณต้องทำเพื่อบรรลุเป้าหมายภายในระยะเวลาที่กำหนด แสดงว่าเราควรวิเคราะห์ล่วงหน้าว่าจะทำอะไร อย่างไร ที่ไหน เมื่อไร แล้วมันตอบเป้าหมายของคุณ เทคนิคที่ต้องใช้คือ</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"> A. TO DO LIST เขียนกิจกรรมสำคัญที่ต้องทำต่อการบรรลุเป้าหมาย </span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"> B. Priority จัดลำดับงาน โดยเลือกทำงานสำคัญก่อน คุณอาจใช้หลัก ABC หรือแนวคิดสำคัญเร่งด่วนก็ได้</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"> C. 80 : 20 Rule แนวคิดที่สร้างความคล่องตัวในการทำงานคือ การลงมือทำน้อย แต่ได้รับผลมาก คุณไม่ต้องทำทุกเรื่อง แต่เลือกทำเฉพาะในลิสต์ที่<br /></span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ทำให้คุณบรรลุเป้าหมาย จงเรียนรู้การกำหนดสิ่งสำคัญที่ต้องทำ และตัดสิ่งไม่จำเป็นออกให้หมด ควรถามตนเองบ่อย ๆ ว่า “อะไรที่เราต้องทำ 20% แล้วให้ผลลัพธ์แก่เรา 80%”</span></p> <p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">โดยสรุปเพียงแค่ลงมือทำตามหลักการ 8 ข้อ คุณสามารถบริหารเวลาได้อย่างมีประสิทธิภาพแน่นอน แต่ทั้งหมดต้องอยู่พื้นฐานของความมีสมาธิ เหตุผลข้อหนึ่งของคนจำนวนมากทำสิ่งต้องการได้จนสำเร็จมีน้อยมาก เพราะว่าพวกเขาไม่เคยควบคุมสมาธิของตนเองได้อย่างต่อเนื่อง จึงทำให้การใช้สมาธิของเขาไม่มีประสิทธิภาพสูงสุด ดังนั้นจงฝึกทำอะไรให้สำเร็จทีละอย่าง และอย่ามีความเข้าใจผิดว่าทำงานหลายอย่างพร้อมกันจะเกิดสมาธิ </span></p> </blockquote> </div> [image] => o_1erh3dfol1qtg1idnqdb1ede1fusb.jpg [schedule] => 0 [start_date] => 2017-06-10 17:38:00 [end_date] => 2017-06-10 17:38:00 [tags] => [seo] => 0 [price] => 0.00 [meta_title] => [meta_keywords] => [meta_description] => [mdate] => 2021-01-08 20:36:48 [comment_status] => 0 [viewed] => 3871 [status] => 1 [option] => {"file":"","amount":0,"amounttotal":0,"percen":0,"name":"","date":1,"start_date":"1970-01-01 00:00:00","end_date":"1970-01-01 00:00:00"} ) )
สมัครคอร์ส
อ่านต่อสมัครคอร์ส
อ่านต่อสมัครคอร์ส
อ่านต่อสมัครคอร์ส
อ่านต่อ