การคิดแก้ปัญหาและตัดสินใจ

คุณเชื่อหรือไม่ว่าคุณต้องแก้ปัญหาและตัดสินใจทุกวัน? ถ้าคุณไม่เชื่อ ผมจะพิสูจน์ด้วยตัวอย่างง่าย ๆ เช่น ถ้าพรุ่งนี้คุณต้องออกจากบ้าน คุณต้องเลือกชุดแต่งกาย ระหว่างทางถ้าคุณหิว คุณต้องเลือกประเภทอาหารหรือร้านอาหารที่อยากรับประทาน เป็นต้น ซึ่งเหตุการณ์ดังกล่าวล้วนเป็นปัญหาระดับพื้นฐานที่คุณสามารถแก้ได้อย่างง่ายดาย ไม่มีความซับซ้อน แม้ว่าบางปัญหาอาจจะยากตอนเริ่มต้น เช่น การเดินทางไปเรียนหนังสือในสถานที่แห่งใหม่ที่ไม่คุ้นเคย แม้ว่าครั้งแรกคุณอาจจะประสบปัญหาบ้างในการเลือกเส้นทางหรือการคำนวณเวลา แต่เมื่อเราสามารถแก้ปัญหาด้วยการค้นหาเส้นทางที่ดีที่สุดได้แล้ว เราพบว่าการไปเรียนครั้งถัดไปไม่ใช่ปัญหาอีกต่อไป เนื่องจากเราสามาถจัดการกับปัญหาได้แล้ว

ทั้งหมดที่ผมกล่าวมาเรียกว่า “ความเคยชินต่อปัญหาจนรู้สึกว่าไม่ใช่ปัญหาอีกต่อไป” แต่โดยแท้จริงแล้ว “กระบวนการแก้ปัญหาและตัดสินใจ” ดำเนินอยู่ตลอดเวลาเพียงแต่มันเปลี่ยนไปอยู่ในรูปแบบของความเคยชินแทน และที่สำคัญสิ่งที่เจอเป็นปัญหาพื้นฐานที่ไม่มีความซับซ้อน ไม่ต้องการการวิเคราะห์เชิงรูปธรรมมากนัก

การคิดแก้ปัญหาและตัดสินใจแบบที่ผมจะกล่าวต่อไปนี้ เน้นจัดการกับปัญหาที่มีความซับซ้อน ต้องมีการวิเคราะห์ปัญหา กำหนดเป้าหมายในการแก้ปัญหา สร้างทางเลือกในการแก้ ประเมินแต่ละทางเลือก และเลือกวิธีที่ดีที่สุด เราจะไม่นำหลักการดังกล่าวไปใช้กับการตัดสินใจปัญหาพื้นฐานทั่ว ๆ ไป เช่น การเลือกดื่มกาแฟโดยการวิเคราะห์ปริมาณน้ำตาล คาเฟอีน และประเมินผลกระทบจากการดื่มกาแฟคาปูชิโนเปรียบเทียบกับกาแฟเอสเปรสโซ หรือการเลือกรับประทานโดยการประเมินแคลอรี่ที่เกิดขึ้นระหว่างข้าวผัดกับข้าวขาหมู เป็นต้น ซึ่งถ้าเราต้องวิเคราะห์และประเมินทางเลือกตลอดเวลาในทุกกิจกรรม ผมว่าเราอาจบ้าได้

“ดังนั้นการคิดแก้ปัญหาและตัดสินใจจะเน้นแก้ปัญหาที่มีความซับซ้อนหรือปัญหาทางธุรกิจ ที่มีความเสี่ยงเข้ามาเกี่ยวข้องถ้าเราตัดสินใจผิด”

ในเบื้องต้นก่อนแก้ปัญหา เราควรทำความเข้าใจกับคำว่า “ปัญหา” ก่อนว่ามันหมายถึงอะไร “ปัญหา (Problem) หมายถึง ความเบี่ยงเบนของผลดำเนินงานที่เกิดขึ้นจริง (Actual Performance) จากผลดำเนินงานที่ควรจะเป็น (Should Performance)” เช่น รายได้จากการขายต่ำกว่า 2000 ล้านบาท , ของเสียในกระบวนการผลิตเกิน 3%, อัตราการลาออกของพนักงานสูงกว่า 5% เป็นต้น ซึ่งปัญหาดังกล่าวเกิดขึ้นแล้วย่อมสร้างความไม่พอใจกับผู้เกี่ยวข้อง

แต่มีปัญหาอีกประเภทหนึ่งเรียกว่าเป็นปัญหาที่สร้างขึ้นมา มีวัตถุประสงค์เพื่อการพัฒนาศักยภาพของบุคลากร หรือเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการให้ดีขึ้น เช่น การตั้งเป้าหมายยอดขายให้สูงกว่าเดิมที่ทำได้แล้วอีก 10%, การลดของเสียในกระบวนการผลิตจากเกณฑ์ที่ยอมรับแล้วให้เหลือ 0.5% เป็นต้น ซึ่งแท้จริงแล้วความเบี่ยงเบนถูกสร้างขึ้นจากความคาดหวังให้มีผลการปฏิบัติงานสูงขึ้นกว่าเดิมนั่นเอง

ขั้นตอนการแก้ปัญหาและตัดสินใจอย่างมีประสิทธิภาพ

1) ความชัดเจนต่อประเด็นปัญหา (Frame the Issue Properly) เป็นด่านแรกที่จำเป็นและสำคัญที่สุด เราจะไม่สามารถแก้ปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพหรือตัดสินใจได้ดี ถ้าเราล้มเหลวกับความชัดเจนต่อประเด็นปัญหา หรืออาจเรียกอีกอย่างว่าไม่สามารถกำหนดกรอบของปัญหาได้เหมาะสม ผมชอบยกตัวอย่างง่าย ๆ สำหรับการเรียนรู้ในหัวข้อนี้คือ การหาของในห้องเก็บของไม่เจอ โดยความชัดเจนต่อประเด็นปัญหาของเรื่องนี้คือ เรากำหนดกรอบของปัญหาว่าเกิดจาก “หลอดไฟเสีย” หรือ “ไม่มีแสงสว่าง” ซึ่งทั้งสองประเด็นปัญหาเป็นสาเหตุที่เกิดขึ้นจริง ๆ ต่อปัญหา

ถ้าเรามีความชัดเจนและเข้าใจประเด็นปัญหาที่เกิดขึ้น การแก้ปัญหาจะส่งผลกระทบต่อเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพ เช่น ถ้าเรากำหนดกรอบของปัญหาคือหลอดไฟเสีย เป้าหมายของการแก้ปัญหาคือการได้หลอดไฟปกติ (ไม่เสีย) แต่ถ้าเรากำหนดกรอบปัญหาคือไม่มีแสงสว่าง เป้าหมายของการแก้ปัญหาคือการมีแสงสว่าง ซึ่งทั้งสองประเด็นมีวิธีการได้มาแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง

จากตัวอย่างข้างต้นเราสามารถเทียบเคียงกับปัญหาทางธุรกิจได้เช่นกัน เช่น ปัญหายอดขายต่ำกว่าเป้า 15% ซึ่งจากการวิเคราะห์มีประเด็นปัญหามากมายหลายสาเหตุ ความชัดเจนต่อประเด็นปัญหาจึงมีความสำคัญมาก และในความเป็นจริงของโลกธุรกิจ การกำหนดกรอบปัญหาอาจไม่ได้มีแค่เพียงประเด็นเดียว และประเด็นปัญหาอาจมีภาวะซ้อนทับกันอยู่

“ดังนั้นความชัดเจนต่อประเด็นปัญหาและเป้าหมายของการแก้ปัญหาจึงมีความจำเป็นอย่างยิ่ง”

2) การพัฒนาทางเลือกแก้ประเด็นปัญหา (Generate Alternatives) หลังจากเรากำหนดกรอบของปัญหาได้อย่างเหมาะสมแล้ว เราต้องสร้างหรือพัฒนาทางเลือกแก้ประเด็นปัญหาดังกล่าว ถ้าเรามีเพียงทางเลือกเดียวมีนัยยะว่าการตัดสินใจครั้งนั้นอาจจะไม่มีใช่การตัดสินใจที่แท้จริงและเหมาะสม จึงจำเป็นต้องสร้างทางเลือกหลาย ๆ ทางเพื่อนำแต่ละทางเลือกมาประเมิน เปรียบเทียบซึ่งกันและกันในมิติต่าง ๆ

3) การประเมินแต่ละทางเลือก (Evaluate the Alternatives) เมื่อได้ทางเลือกที่สมเหตุสมผลแล้ว นำแต่ละทางเลือกมาประเมินถึงความเป็นไปได้ (Feasibility), ความเสี่ยง (Risk), ความเกี่ยวข้องหรือผลกระทบกับส่วนอื่น (Implications), เวลา (Time) และอื่น ๆ โดยปกติแล้วมีเครื่องมือประเมินหลายชนิด เช่น การวิเคราะห์ทางการเงิน (Financial Analysis), เมทริกจำลำดับความสำคัญ (Prioritization Matrix), แผนผังต้นไม้ (Decision Trees)

4) เลือกทางเลือกที่ดีที่สุด (Choose the Best Alternative) เมื่อดำเนินการอย่างเหมาะสมกับแต่ละทางเลือก ขั้นตอนสุดท้ายคือเลือกทางเลือกที่ดีที่สุด ถ้ากระบวนการคิดแก้ปัญหาเกิดจากบุคคลเดียว การตัดสินใจเลือกวิธีที่ดีที่สุดจะเกิดจากมุมมองของคนหนึ่งคน แต่ถ้ากระบวนการเกิดจากทีม (Cross – Functional Team) ซึ่งเป็นภาวะปกติที่เกิดขึ้นเสมอ มุมมองของการเลือกย่อมมีความแตกต่างกัน ก่อให้เกิดอคติ ความคลุมเครือ และความเห็นที่แตกต่างกันได้ ซึ่งทำให้ยากต่อการตัดสินใจครั้งสุดท้าย ดังนั้นถ้ามีปัญหานี้เกิดขึ้นเราสามารถใช้เครื่องมือมาช่วยแก้ ได้แก่ Catchball, Point – Counterpoint and Intellectual Watchdog

โดยสรุปเราต้องอยู่กับการคิดแก้ปัญหาและตัดสินใจอยู่ตลอดเวลา ทั้งระดับปัญหาที่ไม่ซับซ้อนและไม่ต้องวิเคราะห์เชิงรูปธรรม ไปจนถึงระดับปัญหาทางธุรกิจที่มีความซับซ้อนและต้องการเครื่องมือแก้ปัญหาเชิงรูปธรรม ซึ่งในประเด็นหลังจะช่วยเรื่องการพัฒนาศักยภาพทางความคิดอย่างมีเหตุผลให้กับทีมตัดสินใจ (The decision Team) ได้เป็นอย่างดี