Array
(
    [0] => Array
        (
            [article_id] => 47032
            [category_id] => 3190
            [title] => การพัฒนาองค์กรด้วยความคิดเชิงออกแบบ (Design Thinking)
            [category_name] => Human Capital Development Ideas
            [category_description] => 
            [category_image] => 
            [description] => การพัฒนาองค์กรด้วยความคิดเชิงออกแบบ (Design Thinking)
            [detail] => <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20pt;"><strong>การพัฒนาองค์กรด้วยความคิดเชิงออกแบบ (Design Thinking)<br /></strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img class="" src="../../sites/10292/files/u/articles/%E0%B8%9A%E0%B8%B8%E0%B8%84%E0%B8%A5%E0%B8%B2%E0%B8%81%E0%B8%A3%E0%B8%A2%E0%B8%B8%E0%B8%84%E0%B9%83%E0%B8%AB%E0%B8%A1%E0%B9%88%E0%B8%97%E0%B8%B3%E0%B9%84%E0%B8%A1%E0%B8%95%E0%B9%89%E0%B8%AD%E0%B8%87%E0%B9%82%E0%B8%84%E0%B9%89%E0%B8%8A.jpg" width="1110" height="475" /></span></p>
</div>
<div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<blockquote class="" style="background: #f9f9f9; border-left: none;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">เนื้อหาบทความ&nbsp;<span>เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ</span></span></blockquote>
</div>
<p><span>&nbsp;</span></p>
            [image] => o_1eigi1pq4gj01k38qjeua045jb.jpg
            [schedule] => 0
            [start_date] => 2017-05-08 02:49:00
            [end_date] => 2017-05-08 02:49:00
            [tags] => 
            [seo] => 0
            [price] => 0.00
            [meta_title] => 
            [meta_keywords] => 
            [meta_description] => 
            [mdate] => 2020-09-18 19:12:05
            [comment_status] => 0
            [viewed] => 6842
            [status] => 1
            [option] => {"file":"","amount":0,"amounttotal":0,"percen":0,"name":"","date":1,"start_date":"1970-01-01 00:00:00","end_date":"1970-01-01 00:00:00"}
        )

    [1] => Array
        (
            [article_id] => 47844
            [category_id] => 3190
            [title] => การพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำ
            [category_name] => Human Capital Development Ideas
            [category_description] => 
            [category_image] => 
            [description] => การพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำ
            [detail] => <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20pt;"><strong>การพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำ</strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img class="" src="../../sites/10292/files/u/In-House%20Training/%E0%B8%9A%E0%B8%97%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%9E%E0%B8%B1%E0%B8%92%E0%B8%99%E0%B8%B2%E0%B8%A0%E0%B8%B2%E0%B8%A7%E0%B8%B0%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B9%80%E0%B8%9B%E0%B9%87%E0%B8%99%E0%B8%9C%E0%B8%B9%E0%B9%89%E0%B8%99%E0%B8%B3%20(1110X476).jpg" width="1110" height="476" /></span></p>
</div>
<div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<blockquote class="" style="background: #f9f9f9; border-left: none;">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">มีคำกล่าวโบราณที่ว่า &ldquo;ฝูงสุนัขที่มีสิงโตนำ ดีกว่าฝูงสิงโตที่มีสุนัขนำ&rdquo; ความหมายโดยนัยหรือความแฝงของคำกล่าวนี้สะท้อนให้เห็นถึงความสำคัญของผู้นำในกลุ่ม</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">กลุ่มที่...ผู้นำมีภาวะผู้นำสูง&rdquo; ผู้นำที่มีศักยภาพและความสามารถสูงเปรียบได้กับสิงโต ที่เป็นสัตว์ที่มีความเป็นผู้นำ เป็นเจ้าป่า แม้ว่าผู้ตามซึ่งดูจากภายนอกเหมือนจะด้อยความสามารถ ผู้นำนั้นจะสามารถพัฒนาหรือดึงศักยภาพของผู้ตามออกมาได้</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">กลุ่มที่...ผู้นำมีภาวะผู้นำต่ำ&rdquo; บุคคลนั้นอาจได้มาอยู่ในตำแหน่งที่ต้องนำผู้คน โดยได้มาด้วยเหตุผลอะไรก็ตามแต่ แม้ว่าผู้ตามจะมีศักยภาพหรือความสามารถสูงเพียงใด ผู้นำนั้นอาจไม่สามารถพัฒนาหรือดึงศักยภาพของผู้ตามออกมาใช้ได้อย่างเต็มที่ เกิดความสูญเปล่าในด้านทรัพยากรมนุษย์</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ดังนั้นการพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำ (Leadership Development) ซึ่งไม่ว่าจะเป็นผู้นำในระดับใด จึงมีความสำคัญมาก ผู้นำไม่เก่ง ไม่ดี ไม่มีคุณธรรม อาจนำพาให้องค์กรไม่มีความเจริญก้าวหน้า ไม่มีผลงาน ไม่สามารถแข่งขันได้ ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความแตกแยกทะเลาะกัน อิจฉาริษยา หมดกำลังใจในการทำงาน เป็นต้น ดังที่ปรากฎเป็นข่าวในหนังสือพิมพ์ ในเรื่องของการโยกย้ายอย่างไม่เป็นธรรมและการปลดพนักงานออกร่วมพันตำแหน่ง ทั้งสองตัวอย่างสร้างความเคลือบแคลงสงสัยในตัวผู้นำให้กับสังคมเป็นอย่างมาก ข้อเท็จจริงเป็นอย่างไรคงต้องพิสูจน์กันต่อไป</span><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"></span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;การพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำ (Leadership Development) ซึ่งไม่ว่าจะเป็นผู้นำในระดับใด จึงมีความสำคัญมาก ผู้นำไม่เก่ง ไม่ดี ไม่มีคุณธรรม อาจนำพาให้องค์กรไม่มีความเจริญก้าวหน้า ไม่มีผลงาน ไม่สามารถแข่งขันได้ ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความแตกแยกทะเลาะกัน อิจฉาริษยา หมดกำลังใจในการทำงาน&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">การที่บุคคลมีตำแหน่งใด ๆ ไม่ได้หมายความว่าผู้นั้นต้องมีภาวะผู้นำ ในทางตรงกันข้ามบุคคลอีกหลายคนอาจไม่มีตำแหน่ง แต่ได้รับการยอมรับว่ามีภาวะผู้นำ ดังนั้นอะไรที่เป็นตัวสะท้อนว่าใครมี &ldquo;ภาวะความเป็นผู้นำ&rdquo; &ndash; ในกรณีนี้ขอไม่กล่าวถึง &ldquo;การมีภาวะผู้นำในเรื่องการนำตนเอง&rdquo; แต่จะกล่าวถึง &ldquo;การมีภาวะผู้นำในเรื่องการนำผู้อื่น&rdquo; เท่านั้น โดยใครก็ตามที่สามารถโน้มน้าวใครบางคน ให้เชื่อและยินยอมปฏิบัติตามด้วยความเต็มใจ ถือว่าผู้นั้นเป็นผู้มีภาวะความเป็นผู้นำ ตามข้อความดังกล่าวถ้ายกตัวอย่างว่า หัวหน้าโจรก็มีภาวะผู้นำได้ เนื่องจากลูกน้องโจรเชื่อและทำตามคำสั่งของหัวหน้าโจรด้วยความเต็มใจ ถือว่าได้เหมือนกัน แต่ในบทความนี้จะกล่าวถึงผู้นำที่ดีเท่านั้น ที่นำพาองค์กรให้เจริญก้าวหน้า ในทำนองว่างานได้ผล คนเป็นสุข และจะกล่าวถึงภาวะผู้นำในบุคคลที่มีตำแหน่งงานในองค์กรและมีผู้บังคับบัญชาอย่างน้อย 1 คน</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img style="display: block; margin-left: auto; margin-right: auto;" src="../../sites/10292/files/u/articles/%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B8%AA%E0%B8%B3%E0%B8%84%E0%B8%B1%E0%B8%8D%E0%B8%82%E0%B8%AD%E0%B8%87%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%9E%E0%B8%B1%E0%B8%92%E0%B8%99%E0%B8%B2%E0%B8%A0%E0%B8%B2%E0%B8%A7%E0%B8%B0%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B9%80%E0%B8%9B%E0%B9%87%E0%B8%99%E0%B8%9C%E0%B8%B9%E0%B9%89%E0%B8%99%E0%B8%B3%20650%20pixel.jpg" alt="" width="650" height="365" /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">บุคคลที่มีตำแหน่งงานในองค์และมีผู้บังคับบัญชาอย่างน้อย 1 คน หัวหน้า (ผู้จัดการ) ท่านนี้ย่อมมีคนเดินตามอย่างแน่นอน แต่จะเดินตาม (เชื่อและทำงานให้) ด้วยความเต็มใจรึเปล่าเป็นอีกเรื่องหนึ่ง ดังนั้นจึงกล่าวได้ว่าการเป็นหัวหน้างานมี 2 นัยยะ นัยยะแรกเป็นหัวหน้าตาม &ldquo;ตำแหน่ง&rdquo; ที่ได้รับการแต่งตั้ง จึงมีอำนาจตามสายงาน สั่งงานภายใต้อำนาจหน้าที่ การปกครองลูกน้องแบบนี้ต้องถือว่าใช้พระเดชล้วน ๆ งานสำเร็จได้ แต่เดาว่าบางทีคนอาจไม่เป็นสุขก็ได้นะ และที่สำคัญเราก็ไม่รู้ด้วยว่า การปกครองแบบนี้จะได้ใจลูกน้องรึเปล่า</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">นัยยะที่สองเป็นหัวหน้างานแบบ &ldquo;ผู้นำ&rdquo; โดยธรรมชาติหัวหน้าแบบนี้จะปกครองลูกน้องด้วยพระเดชและพระคุณควบคู่กัน โดยพระคุณคำนี้เป็นตัวผลักดันให้ลูกน้องเดินตามด้วยความเต็มใจ แต่ถ้าพูดถึงพระคุณ อาจจะรู้สึกว่าหัวหน้าทำอะไรบางอย่างให้ลูกน้อง แล้วลูกน้องต้องกลับมาตอบแทนบุญคุญ ซึ่งบางเรื่องอาจเป็นเรื่องไม่ดีก็ได้นะ ดังนั้นจึงขอแทนคำว่าพระคุณด้วยคำว่า &ldquo;ลูกน้องศรัทธาหรือเชื่อถือในพฤติกรรม&rdquo; ของหัวหน้างาน <br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">การพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำ หัวหน้างานที่ได้รับตำแหน่งใหม่ ๆ บารมียังไม่มี ลูกน้องยังไม่ค่อยศรัทธาและเชื่อถือ คงต้องเป็นหัวหน้าแบบตำแหน่งไปก่อนสักพัก ต้องแสดงความสามารถให้ลูกน้องเห็น นอกจากนี้ยังต้องเป็นคนเข้ากับคนง่าย ไม่ค่อยถือตัว อ่อนน้อมถ่อมตน เพื่อเป็นฐานให้ยกระดับไปสู่หัวหน้าแบบผู้นำ ดังนั้นในฐานตำแหน่งนี้ ผู้นำต้องเร่งพัฒนาตนเอง 2 เรื่อง คือ 1) ความสามารถในการทำงาน 2) การมีมนุษยสัมพันธ์</span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;หัวหน้า (ผู้นำ) แบบตำแหน่ง ต้องเร่งพัฒนาตนเอง 2 เรื่อง คือ 1) ความสามารถในการทำงาน 2) การมีมนุษยสัมพันธ์ เพื่อเป็นฐานผลักดันตนเองไปสู่หัวหน้าแบบผู้นำ&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">หัวหน้าแบบผู้นำต้องทำตนให้ลูกน้องเกิด &ldquo;ความศรัทธาหรือความน่าเชื่อถือในพฤติกรรม&rdquo; ซึ่งป็นสิ่งสำคัญมากต่อการปกครองลูกน้อง ถ้าหัวหน้ามีการแสดงออกพฤติกรรมในด้านดีอย่างสม่ำเสมอ การปกครองจะไม่ใช่การปกครองแบบบังคับ แต่ลูกน้องจะยินยอมและเดินตามด้วยความเต็มใจ โดยพฤติกรรมในด้านดีต้องมีคุณลักษณะ 3 ประการคือ 1) มีคุณธรรม 2) มีน้ำใจและใจกว้าง 3) มีความปราถนาให้องค์กรดีขึ้น<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ทุกยุคทุกสมัย ลูกน้องต้องการหัวหน้าหรือผู้นำที่มีคุณธรรม คำว่า &ldquo;มีคุณธรรม&rdquo; คำเดียว สามารถใช้วัดพฤติกรรมที่ไม่ดีได้ร้อยแปดพันเก้า เช่น การเล่นพรรคเล่นพวก การปัดความรับผิดชอบ การประเมินผลงานด้วยความอคติ การแบ่งงานด้วยความลำเอียง การนินทา การใส่ร้ายป้ายสี เป็นต้น โดยข้อเท็จจริงผมมีความเชื่อว่าหัวหน้างานทุกคนรู้ว่า &ldquo;อะไรผิด อะไรถูก&rdquo; เพียงแต่คุณธรรมในตัวตนของเขาแข็งแกร่งดังหินผาหรือไม่ </span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ความมีคุณธรรมในการทำงานจะทำให้ลูกน้องศรัทธาและสร้างความน่าเชื่อถือให้กับผู้นำ</span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;"> &ldquo;หัวหน้าแบบผู้นำ ต้องมีพฤติกรรมในด้านดี 3 เรื่อง คือ 1) มีคุณธรรม 2) มีน้ำใจและใจกว้าง 3) มีความปราถนาให้องค์กรดีขึ้น&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ลูกน้องและเพื่อนร่วมงานทุกระดับทุกแผนก ต้องการความมีน้ำใจและใจกว้าง &ldquo;เทียนที่ไม่สูญเปล่า เพราะจุดไฟให้เทียนคนอื่น&rdquo; การมีน้ำใจช่วยเหลือลูกน้องเป็นหน้าที่ที่พึงกระทำของหัวหน้า และการมีน้ำใจช่วยเหลือเพื่อนร่วมงานต่างแผนก ย่อมเป็นการสร้างมิตรมากกว่าศัตรู เพราะเราไม่รู้ว่าในอนาคตแผนกของเราอาจมีปัญหาได้เหมือนกัน ดังนั้นหัวหน้าต้องเป็นคนมีน้ำใจและใจกว้าง แผนกอื่นทำงานผิดพลาดต้องรู้จักใจกว้างให้อภัย มีน้ำใจให้การช่วยเหลือแก้ปัญหา อย่าหลงผิดว่าตนเองเป็นใหญ่ และต้องเข้าใจบทบาทหน้าที่ของตนเอง ในแง่ประสานงานให้กระบวนการทำงานดำเนินได้เป็นปกติ<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ความมีน้ำใจในการทำงานจะทำให้ลูกน้องศรัทธาและสร้างความน่าเชื่อถือให้กับผู้นำ</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ทุกคนต้องการเติบโต ถ้าองค์กรโต ทุกคนก็โต ผู้นำต้องมี &ldquo;ใจรักในองค์กรคือมีจิตสำนึกความเป็นเจ้าของ&rdquo; ผู้นำที่เป็นที่รักและศรัทธาของลูกน้อง ควรมีความปราถนาให้องค์กรดีขึ้น อาจกล่าวได้ว่าคุณลักษณะข้อนี้อยู่ในผู้นำระดับที่ 3 ขึ้นไป ในมิติของการพัฒนาภาวะผู้นำ 5 ระดับ ของ John C. Maxwell (The 5 Level of Leadership)</span></p>
<p><span style="color: #ff6600;">(เครดิตข้อมูล: ภาวะผู้นำ (Leadership), รศ. ดร.รัตติกรณ์ จงวิศาล)</span></p>
</blockquote>
</div>
            [image] => o_1eigi7o1l1siq1t9jt57398ahnb.jpg
            [schedule] => 0
            [start_date] => 2017-05-08 02:49:00
            [end_date] => 2017-05-08 02:49:00
            [tags] => 
            [seo] => 0
            [price] => 0.00
            [meta_title] => 
            [meta_keywords] => 
            [meta_description] => 
            [mdate] => 2020-09-18 19:15:20
            [comment_status] => 0
            [viewed] => 5363
            [status] => 1
            [option] => {"file":"","amount":0,"amounttotal":0,"percen":0,"name":"","date":1,"start_date":"1970-01-01 00:00:00","end_date":"1970-01-01 00:00:00"}
        )

    [2] => Array
        (
            [article_id] => 47845
            [category_id] => 3190
            [title] => Leadership Development Model
            [category_name] => Human Capital Development Ideas
            [category_description] => 
            [category_image] => 
            [description] => Leadership Development Model
            [detail] => <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20pt;"><strong>Leadership Development Model<br /></strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img class="" src="../../sites/10292/files/u/untitled%20folder/28.png" width="1110" /></span></p>
</div>
<div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<blockquote class="" style="background: #f9f9f9; border-left: none;">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">เราคงต้องยอมรับว่าการพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำ (Leadership Development) มีขอบเขตค่อนข้างกว้าง ขึ้นอยู่กับว่าเราต้องการพัฒนาใคร และพัฒนาทักษะหรือความสามารถอะไร เพื่อให้ตนเองมีความสามารถในการนำมากขึ้น ดังนั้นจึงควรมีกรอบความคิดของการพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำ (Mindset of Leadership Development) เพื่อกำหนดทิศทางการพัฒนาให้ชัดเจน</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">4 Dimensional Leadership Development เป็นโมเดลการพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำ ที่กำหนดทิศทางพัฒนาอย่างชัดเจนใน 4 มิติ หรือ 4 มุมมอง คือ 1) การนำตนเอง (Lead Yourself) 2) การนำผู้อื่น (Lead People) 3) ระบบการจัดการ (Management System) และ 4) การนำองค์กร (Lead Organization) และโมเดลนี้ถูกพัฒนามาจากองค์ประกอบ 4 ด้าน คือ </span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">1) จากการค้นคว้าหาความรู้จากหนังสือต่าง ๆ และกรณีศึกษาด้านการพัฒนาภาวะผู้นำ <br />2) ความรู้จากสถาบันที่มีชื่อเสียงมากที่สุดในโลกแห่งหนึ่งคือ The Center for Creative Leadership (CCL) <br />3) จากมุมมองในโมเดลและทฤษฎีการพัฒนาภาวะผู้นำต่าง ๆ ที่มีอยู่ นำมาปรับใช้ให้เหมาะสมกับสถานการณ์ <br />4) ความรู้จากประสบการณ์ส่วนตัวที่ได้ไปบรรยายหลักสูตร &ldquo;การพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำอย่างเป็นระบบ&rdquo;<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">โดยสรุปโมเดลนี้กำหนดทิศทางการพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำไปในการบริหารจัดการธุรกิจให้ประสบความสำเร็จ และมีลักษณะการพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำแบบความเป็นไทย </span><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"></span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&ldquo;การพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำ 4 มุมมอง คือ 1) การนำตนเอง (Lead Yourself) 2) การนำผู้อื่น (Lead People) 3) ระบบการจัดการ (Management System) และ 4) การนำองค์กร (Lead Organization)&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">การพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำอย่างเป็นระบบ โดยแท้จริงแล้วไม่จำเป็นต้องพัฒนาแบบเรียงลำดับตามขั้นตอนอย่างเคร่งเครียด ผู้นำสามารถดึงทักษะหรือสมรรถนะ (Competency) ที่ต้องการขึ้นมาพัฒนาได้ทันที ซึ่งการพัฒนาสมรรถะต่าง ๆ รวมกันแล้ว จะส่งเสริมให้ภาวะความเป็นผู้นำของเราดีขึ้น เพราะภาวะผู้นำไม่ได้สร้างกันแค่เพียงวันเดียว ต้องลงมือทำทุกวันอย่างต่อเนื่อง ทำไปเรื่อย ๆ สะสมไปเรื่อย ๆ แต่สิ่งสำคัญที่เราควรวางรากฐานของการพัฒนาผู้นำก่อนไปนำผู้อื่นคือ การนำตนเองหรือความสามารถในการจัดการตนเอง </span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>การนำตนเอง (Lead Yourself)</strong> หรือความสามารถในการจัดการตนเอง เป็นพื้นฐานสำคัญของการสร้างภาวะความเป็นผู้นำ (Leadership) ซึ่งส่งผลโดยตรงให้เกิด &ldquo;ความเชื่อมั่น&rdquo; ในตัวผู้นำ ดังนั้นก่อนที่จะไปนำผู้อื่น ผู้นำต้องมีความเชื่อมั่นและนำตนเองให้ได้ก่อน มิฉะนั้นพลังแห่งการนำจะไม่แสดงออกมาอย่างแท้จริง</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">การสร้างความเชื่อมั่นในตนเอง คือ กระบวนการสะสมความสำเร็จในมิติต่าง ๆ ของการดำเนินชีวิต ไม่ว่าจะเป็นเรื่องเล็กน้อยหรือเรื่องใหญ่ เรื่องสำคัญหรือไม่สำคัญ รวบรวมสะสมเป็นประสบการณ์ของชีวิต โดยปัจจัยที่ส่งเสริมให้เกิดความเชื่อมั่น มีดังนี้</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">1) การทบทวนและตระหนักรู้ตนเอง (Review and Awareness)<br />&ldquo;มองเห็น ยอมรับ อยากเปลี่ยนแปลง&rdquo;<br />ผู้นำต้องกล้าทบทวนตนเอง ว่ามีข้อบกพร่องเรื่องใด มีจุดแข็งเรื่องใด การทบทวนและตระหนักรู้ตนเอง จะนำไปสู่การพัฒนาทักษะ ความสามารถ ตลอดจนสมรรถนะต่าง ๆ (Competency) ของตนเองดีขึ้น <br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">2) การตั้งเป้าหมายที่ท้าทาย (Challenging Goal Setting)<br />เมื่อมองเห็นตนเองแล้ว ต้องกล้าที่จะตั้งเป้าหมายที่ท้าทายตนเอง เพื่อให้ตนเองบรรลุความสำเร็จอย่างต่อเนื่อง การไม่ตั้งเป้าหมาย ไม่ต่างอะไรกับรู้แล้วว่าตนเองควรทำอะไร แต่ไม่ยอมลงมือทำหรือไม่ยอมเปลี่ยนแปลง<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">3) ความสามารถและแรงจูงใจในการเรียนรู้ (Ability and Motivation to Learn)<br />ปัจจัยนี้มีความสำคัญมาก การพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำจะช้าหรือเร็วขึ้นอยู่กับข้อนี้ ถ้าความสามารถและแรงจูงใจในการเรียนรู้ต่ำ มีแนวโน้มพัฒนาช้า ถ้าความสามารถและแรงจูงใจในการเรียนรู้สูง มีแนวโน้มพัฒนาได้เร็ว <br /></span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&ldquo;ปัจจัยที่ส่งเสริมให้เกิดความเชื่อมั่น 1) การทบทวนและตระหนักรู้ตนเอง (Review and Awareness) 2) การตั้งเป้าหมายที่ท้าทาย (Challenging Goal Setting) และ 3) ความสามารถและแรงจูงใจในการเรียนรู้ (Ability and Motivation to Learn)&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p style="text-align: center;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong><img src="../../sites/10292/files/u/articles/leadership-913043_1920.jpg" alt="" width="650" /></strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>การนำผู้อื่น (Lead People)</strong> หรือความสามารถในการนำผู้อื่น หลักการสำคัญของการนำผู้อื่นคือ ผู้นำต้องสร้างให้ผู้ตามเกิด &ldquo;ความศรัทธา&rdquo; หรือ &ldquo;ความน่าเชื่อถือ&rdquo; ในตัวผู้นำ ผลที่เกิดขึ้นคือลูกน้องจะทำงานหรือให้ความร่วมมืออย่างเต็มใจ ไม่ได้รู้สึกว่าถูกบังคับ หรือต้องทำให้เพราะเกรงกลัว <br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">&ldquo;ความน่าเชื่อถือ&rdquo; จะเกิดขึ้นได้ผู้นำต้องเป็น<strong>คนเก่ง</strong> ทักษะหรือความสามารถที่ผู้นำควรพัฒนาคือ<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">1) ความชำนาญในงานหรือในสายวิชาชีพ (Technical or Professional Expertise)<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">2) ความสามารถในการพัฒนาผู้อื่น (Ability to Develop Others)<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">3) ความสามารถในการสร้างและรักษาความสัมพันธ์ที่ดีกับเพื่อนร่วมงานทุกระดับ (Ability to Build and Maintain Relationship)<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">4) ความสามารถในการสร้างกลุ่มทำงานที่มีประสิทธิผล (Ability to Build Effective Work Group)<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">5) ความสามารถในการสื่อสารสร้างพลังงานเชิงบวก (Powerful Communication)<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">&ldquo;ความน่าเชื่อถือ&rdquo; จะเกิดขึ้นได้ผู้นำต้องเป็น<strong>คนดี</strong> ความเก่งอย่างเดียวคงไม่เพียงพอ เก่งแล้วนิสัยไม่ดี อาจนำพาให้องค์กรไปสู่ความเสื่อมได้ ความสามารถที่ผู้นำควรพัฒนาคือ<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">1) ความซื่อสัตย์และความมีคุณธรรม (Honesty and Moral)<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">2) ความมีน้ำใจและใจกว้าง (Kindness and Generosity)<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">3) ความปรารถนาให้องค์กรเติบโต (Ownership Quotient)</span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&ldquo;โดยสรุปการนำผู้อื่นคือ 1) การที่ผู้นำพยายามพัฒนาตนเองให้มีความสามารถในการทำงานและสอนงาน (Coaching) เพื่อช่วยแก้ปัญหาในการทำงานให้กับลูกน้อง 2) การที่ผู้นำพยายามพัฒนาตนเองให้มีความสามารถในด้านมนุษยสัมพันธ์ (Human Relationship) และ 3) การที่ผู้นำพยายามพัฒนาตนเองให้มีคุณลักษณะหรือพฤติกรรมในด้านดี&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>ระบบการจัดการ (Management System)</strong> หรือความสามารถในการส่งเสริมการทำงาน ผู้นำต้องบริหารจัดการองค์กรอย่างมีทิศทาง ต้องกำหนดเป้าหมาย และมีกลยุทธ์ที่ชัดเจน สามารถประเมินและบริหารผลการปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ (Performance Management) โดยสอดคล้องกับทิศทางของการนำองค์กร (Lead Organization)<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>การนำองค์กร (Lead Organization)</strong> คือความสามารถในการกำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าหมาย ตลอดจนความสามารถในการสร้างวัฒนธรรมและค่านิยมองค์กร<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">โดยสรุปทั้ง 4 มุมมองนั้นเป็นแนวทางการพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำ (Leadership Development) ให้เกิดขึ้นกับใครบางคน แต่ก่อนที่จะพัฒนาภาวะผู้นำ องค์กรควรพัฒนาผู้นำก่อน (Leader Development) หรืออาจกล่าวได้ว่าพัฒนาผู้นำให้สามารถนำตนเองได้ก่อน เพื่อเป็นรากฐานในการนำผู้อื่นและบริหารจัดการสิ่งต่าง ๆ ต่อไป</span></p>
<p><span style="color: #ff6600;">(เครดิตข้อมูลบางส่วน: ภาวะผู้นำ (Leadership), รศ. ดร.รัตติกรณ์ จงวิศาล)</span></p>
</blockquote>
</div>
            [image] => o_1eigiakof1l0s4vdjh31ksehoeb.jpg
            [schedule] => 0
            [start_date] => 2017-05-08 02:49:00
            [end_date] => 2017-05-08 02:49:00
            [tags] => 
            [seo] => 0
            [price] => 0.00
            [meta_title] => 
            [meta_keywords] => 
            [meta_description] => 
            [mdate] => 2021-01-30 15:53:34
            [comment_status] => 0
            [viewed] => 3978
            [status] => 1
            [option] => {"file":"","amount":0,"amounttotal":0,"percen":0,"name":"","date":1,"start_date":"1970-01-01 00:00:00","end_date":"1970-01-01 00:00:00"}
        )

    [3] => Array
        (
            [article_id] => 47846
            [category_id] => 3190
            [title] => หลักการออกแบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน 6 ข้อ
            [category_name] => Human Capital Development Ideas
            [category_description] => 
            [category_image] => 
            [description] => หลักการออกแบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน 6 ข้อ
            [detail] => <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20pt;"><strong>หลักการออกแบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน 6 ข้อ</strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img class="" src="../../sites/10292/files/u/Productivity/%E0%B8%A3%E0%B8%B9%E0%B8%9B%E0%B8%9B%E0%B8%A3%E0%B8%B0%E0%B8%81%E0%B8%AD%E0%B8%9A%E0%B8%9A%E0%B8%97%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B8%AB%E0%B8%99%E0%B9%89%E0%B8%B2%20Productivity%20%E0%B8%82%E0%B8%99%E0%B8%B2%E0%B8%94%201110x476/7)%20%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%9E%E0%B8%A2%E0%B8%B2%E0%B8%81%E0%B8%A3%E0%B8%93%E0%B9%8C%E0%B8%97%E0%B8%B2%E0%B8%87%E0%B8%98%E0%B8%B8%E0%B8%A3%E0%B8%81%E0%B8%B4%E0%B8%88%20(1110x476).jpg" width="1110" height="476" /></span></p>
</div>
<div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<blockquote class="" style="background: #f9f9f9; border-left: none;">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal System) เป็นหนึ่งในระบบงานด้านทรัพยากรมนุษย์ที่สำคัญที่สุด โดยอยู่ในส่วนของการบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) เพื่อการพัฒนาองค์กร ซึ่งหลักการออกแบบการประเมินผลการปฏิบัติงานที่เกิดประโยชน์ต่อองค์กรและบุคลากรนั้น ต้องมีความสอดคล้องกับบริบทองค์กรและคุณลักษณะของบุคลากรแต่ละกลุ่ม ต้องใช้วิธีการประเมินผลที่เหมาะสมสอดคล้องกับวัตถุประสงค์การประเมิน และการออกแบบต้องส่งผลต่อการพัฒนาบุคลากรและองค์กร</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ถ้าองค์กรไม่ได้กำหนดเกณฑ์การประเมินผลที่ชัดเจน หรือไม่ได้กำหนดค่านิยมองค์กรไว้สำหรับประเมิน (Core Value) มีแนวโน้มผู้ประเมินผลแต่ละคนอาจจะใช้ &ldquo;ค่านิยม&rdquo; ของตนเอง (Personal Value Judgement) ในการประเมินลูกน้อง หรือเรียกว่ามี &ldquo;ความผิดพลาดในการประเมินผลการปฏิบัติงาน&rdquo; เช่น การเหมารวม (Stereotyping) หรือผลกระทบจากความคล้ายคลึง (Similar-to-me Effect) เป็นต้น ซึ่งภาวะดังกล่าว จะส่งผลเสียต่อการประเมินเป็นอย่างมาก ทั้งในแง่ของความสอดคล้อง ความเที่ยงตรง ความเชื่อถือ และความยุติธรรมในการประเมินผลงาน<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">โดยปกติแล้วการประเมินผลการปฏิบัติงาน สามารถพิจารณาได้เป็น 3 ระดับตามหลักการของการพัฒนาองค์กร คือ ผลการปฏิบัติงานระดับองค์กร (Corporate Performance) ผลการปฏิบัติงานระดับกลุ่ม (Group Performance) และผลการปฏิบัติงานระดับบุคคล (Individual Performance) ดังนั้นการประเมินผลการปฏิบัติงาน จึงมิได้เป็นเพียงการประเมินตัวบุคคลเท่านั้น หากแต่เป็นการประเมิน 3 ระดับ ดังกล่าว ดังนั้นจึงควรรู้ว่าผลการปฏิบัติงานนั้นเป็นความรับผิดชอบของใคร และไม่สามารถนำผลการปฏิบัติงานกลุ่ม มาใช้ประเมินผลการปฏิบัติงานระดับบุคคลได้ </span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;หลักการออกแบบการประเมินผลการปฏิบัติงานที่เกิดประโยชน์ต่อองค์กรและบุคลากร 1) ต้องมีความสอดคล้องกับบริบทองค์กรและคุณลักษณะของบุคลากรแต่ละกลุ่ม 2) ต้องใช้วิธีการประเมินผลที่เหมาะสมสอดคล้องกับวัตถุประสงค์การประเมิน และ 3) การออกแบบต้องส่งผลต่อการพัฒนาบุคลากรและองค์กร&rdquo; </span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000;"><span style="font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">โดยข้อเท็จจริงการประเมินผลการปฏิบัติงานมีประโยชน์มากต่อองค์กรและผู้ถูกประเมิน เพียงแต่ว่าต้องสามารถออกแบบระบบการประเมินให้ถูกต้อง และสอนให้ผู้ประเมินใช้แบบประเมินผลการปฏิบัติงานให้เป็น (Performance Appraisal Form) ซึ่งจะเกิดประโยชน์อย่างมาก ทั้งในด้านผลงานและการพัฒนาบุคลากรให้มีสมรรถนะการทำงานสูงขึ้น (Competency) บทความนี้จะเน้นการประเมินผลการปฏิบัติงานระดับกลุ่มและบุคคลเท่านั้น และจะกล่าวถึงหลักการออกแบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน โดยใช้เกณฑ์ 6 ข้อ เป็นแนวทางในการออกแบบ</span><span style="font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"></span></span></p>
<p><span style="font-size: 12pt; color: #000000;"><strong><span style="font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif;">หลักการออกแบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน 6 ข้อ<br /></span></strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>1) ความสอดคล้อง (Relevance) </strong>เป็นเกณฑ์ข้อแรกที่สำคัญที่สุด เนื่องจากวัตถุประสงค์หลักของการประเมินคือ เพื่อเป็นกลไกหนึ่งในการขับเคลื่อนและพัฒนาองค์กร ดังนั้นเกณฑ์ความสอดคล้อง จึงเปรียบเสมือนการกลัดกระดุมเม็ดแรก ถ้ากลัดถูกเกณฑ์อื่นย่อมถูกต้องไปด้วย และการออกแบบการประเมินควรมีประเด็นที่ทำให้บุคลากรทุกคนในองค์กร สามารถเป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาองค์กร เช่น บริษัท 3M เป็นองค์กรแห่งนวัตกรรม ได้ตั้งเป้าหมายระดับองค์กรว่า ร้อยละ 30 ของยอดขายทั่วโลกในแต่ละปี ต้องมาจากผลิตภัณฑ์ที่ถูกคิดค้นในช่วง 4 ปีที่ผ่านมา หรือเรียกว่า &ldquo;The 3M 30 Percent Challenge&rdquo; ซึ่งเป้าหมายนี้มีการถ่ายโอนไปสู่ระดับผู้จัดการ และระดับบุคลากรทุกคนในองค์กร ที่จะต้องรับเรื่องนวัตกรรมไปดำเนินการ โดยกำหนดเป็นร้อยละ 15 ของเวลาทำงาน ให้บุคลากรเลือกโครงการที่อยากทำ ดังนั้นตัววัดผล (KPI) ควรเป็นโครงการที่ได้มีการลงมือทำ เป็นต้น</span></p>
<p><span style="color: #000000;"><span style="font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">อีกตัวอย่างคือ องค์กรที่เน้นผลิตสินค้าให้ได้คุณภาพดีและมีต้นทุนต่ำ ถ้าองค์กรมีนโยบายคุณภาพและลดต้นทุน การใช้เกณฑ์ความสอดคล้อง ต้องออกแบบให้บุคลากรเป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาองค์กร ตัววัดผลงานคือ การค้นหาความสูญเปล่าในกระบวนการ หรือกิจกรรมไคเซ็นที่ได้ผลจริง</span><span style="font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"></span></span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;ความสอดคล้อง (Relevance) เป็นเกณฑ์ข้อแรกที่สำคัญที่สุด เนื่องจากวัตถุประสงค์หลักของการประเมินคือ เพื่อเป็นกลไกหนึ่งในการขับเคลื่อนและพัฒนาองค์กร และการออกแบบการประเมินควรมีประเด็นที่ทำให้บุคลากรทุกคนในองค์กร สามารถเป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาองค์กร&rdquo; </span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>2) ความเที่ยงตรง (Validity)</strong> ความเที่ยงตรงเป็นการพยายามในการประเมินสิ่งที่ต้องการประเมินอย่างแท้จริง ผลที่วัดได้อาจไม่มีความเที่ยงตรงก็เป็นได้ ถ้าเลือกใช้ข้อมูลหรือตัววัดที่ผิด ไม่สะท้อนสิ่งที่ต้องการประเมิน เช่น ถ้าต้องการวัดปริมาตรน้ำ ควรใช้ถ้วยตวง ไม่ควรใช้ไม้บรรทัด หรือต้องการประเมินการบริการของพนักงานขาย ควรต้องใช้การประเมินจากผู้รับบริการ ไม่ควรใช้การประเมินจากหัวหน้างานที่เห็นการให้บริการของผู้ปฏิบัติงาน </span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">สำหรับตัววัดผล (KPI) ความเที่ยงตรงจะเกิดขึ้น เมื่อผลการปฏิบัติงานที่ต้องการประเมินสามารถเก็บผลงานได้ชัดเจน และในส่วนของสมรรถนะ (Competency) ความเที่ยงตรงจะเกิดขึ้น เมื่อสมรรถนะที่ต้องการประเมินสามารถบันทึกพฤติกรรมที่คาดหวังได้ชัดเจน (Expected Behavior)</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>3) ความน่าเชื่อถือ (Reliability) </strong>ความเชื่อถือได้เป็นความพยายามในการประเมินเพื่อให้ได้ค่าที่แท้จริง (True Value) เป็นความพยายามให้ได้ค่าที่ถูกต้องเท่ากันทุกครั้งไม่ว่าใครประเมิน หรือประเมินกี่ครั้งก็ตาม ยังคงได้ค่าเท่าเดิม</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><span style="text-decoration: underline;">ข้อคิด</span> การวัดสิ่งที่จับต้องได้และมีความเป็นรูปธรรม (KPI) เช่น ของเสีย เครื่องจักรหยุดทำงาน ปัญหาซ่อมเกิดซ้ำ การรับและจ่ายสินค้าผิด สินค้าเสียเนื่องจากการจัดเก็บ เป็นต้น ค่อนข้างจะได้ค่าเท่ากันทุกครั้ง เพราะมีหลักฐานแน่นอนในการวัดโดยใช้การบันทึกผลงาน </span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><span style="text-decoration: underline;">ข้อคิด</span> การวัดสิ่งที่มีความเป็นนามธรรมและความสามารถ (Competency) เช่น ความรับผิดชอบ จิตสำนึกคุณภาพ ความรู้และทักษะในเครื่องจักร การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เป็นต้น มีแนวโน้มจะได้ค่าต่างกัน ดังนั้นต้องระบุและให้รายละเอียดพฤติกรรมที่คาดหวังให้ชัดเจน (Expected Behavior)</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>4) ครอบคลุม (Comprehensive) </strong>หมายถึง การออกแบบระบบประเมินที่ทำให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถระบุสิ่งที่ทำ หรือใช้เวลาในการทำงานเพื่อทีมงานหรือองค์กร โดยควรครอบคลุมภาระงานขั้นต่ำและผลงานที่มากกว่าภาระงานขั้นต่ำ รวมถึงทุกสิ่งที่ผู้ปฏิบัติงานได้ทำ โดยสามารถระบุลงในแบบฟอร์มการประเมินผลการปฏิบัติงานได้ โดยควรครอบคลุมภาระงานขั้นต่ำและผลงานที่มากกว่าภาระงานขั้นต่ำ รวมถึงทุกสิ่งที่ผู้ปฏิบัติงานได้ทำ </span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>5) ใช้ได้จริง (Feasible) </strong>หมายถึง กระบวนการประเมินและแบบฟอร์มการประเมิน สามารถทำให้ผู้ประเมินและผู้รับการประเมินนำไปใช้ได้จริง ไม่ยากจนเกินไป ไม่ใช้เวลามากจนเกินความจำเป็น</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>6) แยกแยะได้ (Distinguish) </strong>หมายถึง ผลการประเมินการปฏิบัติงาน (ค่าคะแนน) สามารถแยกแยะระหว่างผู้ปฏิบัติงานโดดเด่น ผู้ปฏิบัติงานได้ตามความคาดหวัง และผู้ปฏิบัติงานไม่เป็นไปตามความคาดหวัง ออกจากกันได้</span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;หลักการออกแบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน โดยใช้เกณฑ์ 6 ข้อ ได้แก่ 1) ความสอดคล้อง (Relevance) 2) ความเที่ยงตรง (Validity) 3) ความน่าเชื่อถือ (Reliability) 4) ครอบคลุม (Comprehensive) 5) ใช้ได้จริง (Feasible) และ 6) แยกแยะได้ (Distinguish)&rdquo; </span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">โดยสรุปเกณฑ์ 6 ข้อ เป็นหลักการที่ทำให้การออกแบบระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพ และสามารถนำเกณฑ์ดังกล่าวมาตรวจสอบ และปรับปรุงระบบการประเมินผลงานที่ใช้ในปัจจุบันให้ดียิ่งขึ้น</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">(เครดิต: เรียบเรียงข้อมูลจากหนังสือ "การบริหารผลการปฏิบัติงานเชิงกลยุทธ์: เครื่องมือพัฒนาองค์กร"&nbsp; ศ.ดร.จิรประภา อัครบวร) </span></p>
</blockquote>
</div>
            [image] => o_1eigidsdb1c618cs1vjssaq1rvpb.jpg
            [schedule] => 0
            [start_date] => 2017-05-08 02:49:00
            [end_date] => 2017-05-08 02:49:00
            [tags] => 
            [seo] => 0
            [price] => 0.00
            [meta_title] => 
            [meta_keywords] => 
            [meta_description] => 
            [mdate] => 2021-06-16 17:05:10
            [comment_status] => 0
            [viewed] => 4092
            [status] => 1
            [option] => {"file":"","amount":0,"amounttotal":0,"percen":0,"name":"","date":1,"start_date":"1970-01-01 00:00:00","end_date":"1970-01-01 00:00:00"}
        )

    [4] => Array
        (
            [article_id] => 47847
            [category_id] => 3190
            [title] => ความคิดเชิงระบบกับการพัฒนาองค์กร
            [category_name] => Human Capital Development Ideas
            [category_description] => 
            [category_image] => 
            [description] => ความคิดเชิงระบบกับการพัฒนาองค์กร
            [detail] => <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20pt;"><strong>ความคิดเชิงระบบกับการพัฒนาองค์กร<br /></strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img class="" src="../../sites/10292/files/u/In-House%20Training/%E0%B8%A3%E0%B8%B9%E0%B8%9B%E0%B8%A0%E0%B8%B2%E0%B8%9E%E0%B8%9B%E0%B8%A3%E0%B8%B0%E0%B8%81%E0%B8%AD%E0%B8%9A%E0%B8%9A%E0%B8%97%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B8%AB%E0%B8%99%E0%B9%89%E0%B8%B2%E0%B8%AB%E0%B8%A5%E0%B8%B1%E0%B8%81%E0%B8%AA%E0%B8%B9%E0%B8%95%E0%B8%A3%20%E0%B8%82%E0%B8%99%E0%B8%B2%E0%B8%94%201110x476/1)%20%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B8%84%E0%B8%B4%E0%B8%94%E0%B9%80%E0%B8%8A%E0%B8%B4%E0%B8%87%E0%B8%A3%E0%B8%B0%E0%B8%9A%E0%B8%9A%E0%B8%81%E0%B8%B1%E0%B8%9A%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B9%81%E0%B8%81%E0%B9%89%E0%B8%9B%E0%B8%B1%E0%B8%8D%E0%B8%AB%E0%B8%B2%E0%B9%81%E0%B8%A5%E0%B8%B0%E0%B8%95%E0%B8%B1%E0%B8%94%E0%B8%AA%E0%B8%B4%E0%B8%99%E0%B9%83%E0%B8%88%20(1110x476).jpg" width="1110" height="476" /></span></p>
</div>
<div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<blockquote class="" style="background: #f9f9f9; border-left: none;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">เนื้อหาบทความ&nbsp;<span>เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ</span></span></blockquote>
</div>
            [image] => o_1eigihspk6u36o419917hi1us8b.jpg
            [schedule] => 0
            [start_date] => 2017-05-08 02:49:00
            [end_date] => 2017-05-08 02:49:00
            [tags] => 
            [seo] => 0
            [price] => 0.00
            [meta_title] => 
            [meta_keywords] => 
            [meta_description] => 
            [mdate] => 2020-09-18 19:20:51
            [comment_status] => 0
            [viewed] => 3593
            [status] => 1
            [option] => {"file":"","amount":0,"amounttotal":0,"percen":0,"name":"","date":1,"start_date":"1970-01-01 00:00:00","end_date":"1970-01-01 00:00:00"}
        )

    [5] => Array
        (
            [article_id] => 47848
            [category_id] => 3190
            [title] => การแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบด้วยเทคนิค 8D Report
            [category_name] => Human Capital Development Ideas
            [category_description] => 
            [category_image] => 
            [description] => การแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบด้วยเทคนิค 8D Report
            [detail] => <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20pt;"><strong><span>การแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบด้</span><wbr /><span>วยเทคนิค 8D Report</span><br /></strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img class="" src="../../sites/10292/files/u/articles/8D.jpg" width="1110" height="475" /></span></p>
</div>
<div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<blockquote class="" style="background: #f9f9f9; border-left: none;">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">กระบวนการแก้ปัญหาคุณภาพมีวิธีการต่าง ๆ มากมายหลายค่าย อาทิเช่น ตัวแบบ DISC ของ JURAN, กระบวนการแก้ปัญหาที่สมเหตุสมผลของ Kepner-Tregoe, วิธีการแก้ปัญหาแบบ Six Sigma ของโมโตโรลา, คิวซีสตอรี่ของ JSA, คิวซีสตอรี่ของ JUSE หรือกระบวนการแก้ปัญหาแบบ 8D Report เป็นต้น แต่ไม่ว่าจะเป็นค่ายไหน ประเด็นสำคัญในการแก้ปัญหามีสิ่งที่ต้องทำเหมือนกัน คือ 1) กำหนดปัญหาให้ชัดเจน 2) การวิเคราะห์หารากสาเหตุของปัญหา 3) การกำหนดมาตรการแก้ปัญหา และ 4) การสร้างมาตรฐานใหม่เพื่อป้องกันการเกิดปัญหาซ้ำ - ประเด็นปลีกย่อยอื่น ๆ เป็นการเสริมขึ้นมา หรืออาจเป็นการแตกประเด็นออกมาจากประเด็นสำคัญ</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">กระบวนการแก้ปัญหาแบบ 8D Report เป็นที่นิยมใช้กันในอุตสาหกรรมยานยนต์ โดยบริษัทผู้ผลิตรถยนต์บางแห่งนิยมให้ผู้ส่งมอบชิ้นส่วนต่าง ๆ ใช้หลักการแก้ปัญหาตามระบบ 8D Report ที่เขาวางเอาไว้ กระบวนการหรือขั้นตอนของการแก้ปัญหาแบบ 8D มีดังต่อไปนี้</span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;ประเด็นสำคัญในการแก้ปัญหามีสิ่งที่ต้องทำเหมือนกัน คือ 1) กำหนดปัญหาให้ชัดเจน 2) การวิเคราะห์หารากสาเหตุ 3) การกำหนดมาตรการแก้ปัญหา และ 4) การสร้างมาตรฐานใหม่เพื่อป้องกันการเกิดปัญหาซ้ำ&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ขั้นตอนการแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบด้วยเทคนิค 8D Report</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>1) D1 - การจัดตั้งคณะทำงานแบบข้ามสายงาน (Build a Cross &ndash; Functional Team)</strong> คณะทำงานแบบข้ามสายงาน (Cross &ndash; Functional Team) คือ การร่วมกันแก้ปัญหาหรือปรับปรุงงาน โดยการรวมตัวกันของหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง เพื่อรักษามาตรฐานคุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือการบริการให้เป็นไปตามที่องค์กรคาดหวัง เช่น การแก้ปัญหาสิ่งปนเปื้อนในกระบวนการผลิต, การแก้ปัญหาร้องเรียนของลูกค้าที่ได้รับสินค้าช้าผ่านพนักงานขาย เป็นต้น ข้อน่าสังเกตของปัญหานั้นมีสาเหตุที่เกิดมาจากหลายฝ่าย เรียกว่าเป็นปัญหาร่วมกัน จึงต้องจัดตั้งเป็นทีมแบบข้ามสายงาน แต่ถ้าเป็นปัญหาที่อยู่ภายในฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง การจัดตั้งทีมแบบข้ามสายงานจะไม่มีความจำเป็น แต่จะเป็นทีมแบบกิจกรรมกลุ่มย่อย (Small Group Activity) ในลักษณะคิวซีเซอร์เคิลมากกว่า (QC Circle) </span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>2) D2 - ทำความเข้าใจลักษณะของปัญหาและระบุปัญหาให้ชัดเจน (Describe the Problem and Specify Problem)</strong> ฝ่ายบริหารกำหนดนโยบายคุณภาพที่ต้องปรับปรุงให้กับฝ่ายต่าง ๆ ในขั้นตอนนี้ทีมทำงานต้องวิเคราะห์ปัญหาในเบื้องต้น โดยการทำความเข้าใจกับสถานการณ์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นว่าปัญหามีลักษณะอย่างไร เกิดขึ้นอย่างไร และมาจากกระบวนการใดได้บ้าง เมื่อมีความเข้าใจในลักษณะของปัญหาแล้ว จึงระบุปัญหาให้มีความชัดเจน ซึ่งในขั้นตอนเครื่องมือที่ใช้เก็บข้อมูลและวิเคราะห์ ได้แก่ Check Sheet, หรือรายงานต่าง ๆ เช่น ข้อร้องเรียนจากลูกค้า, ข้อมูลจาก SPC, ข้อมูลเก็บบันทึกในกระบวนการ และแผนผังพาเรโต (Pareto diagram)</span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;การวิเคราะห์นั้นสิ่งที่เราต้องการคือ ความชัดเจนต่อปัญหาที่ทีมกำลังจะนำไปแก้ไข&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>3) D3 - การปฏิบัติการแก้ไขปัญหาเบื้องต้น (Implement Containment Action)</strong> การคำนึงถึงผลกระทบที่เกิดกับลูกค้าเป็นสิ่งที่องค์กรต้องให้ความสำคัญเป็นลำดับแรก (Customer First) ดังนั้นเมื่อเกิดปัญหาคุณภาพขึ้น มีความจำเป็นต้องแก้ปัญหาเฉพาะหน้าด้วยความรวดเร็วและถูกต้อง โดยไม่มีความจำเป็นต้องรอการสืบสวนค้นหาสาเหตุแต่อย่างใด ให้เร่งลดผลกระทบให้กับลูกค้าก่อน เช่น ลูกค้าได้รับสินค้าชำรุด ให้กล่าวขอโทษลูกค้า และนำสินค้าใหม่ไปทดแทนทันที และอาจให้สิ่งตอบแทนพิเศษบางอย่างให้ลูกค้า เป็นต้น การปฏิบัติการแก้ไขปัญหาเบื้องต้น ในเชิงคุณภาพเรียกว่า &ldquo;การทำให้ถูกต้อง&rdquo; (Correction)</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>4) D4 - การระบุรากสาเหตุ (Define Root Causes)</strong> เมื่อแก้ไขปัญหาเบื้องต้นแล้ว ถึงคราวที่ต้องวิเคราะห์เพื่อค้นหารากสาเหตุของปัญหา การระบุรากสาเหตุมาจากแนวคิดว่า ถ้าเราค้นไปเจอรากสาเหตุที่แท้จริง (Real Root Cause) แล้วเราตัดรากถอนโคนสำเร็จ รากสาเหตุลำดับถัดมาจะถูกทำลายด้วยเช่นกัน ไม่ต่างอะไรกับการล้มโดมิโน (Domino Effect) ซึ่งส่งผลให้ปัญหาคุณภาพได้รับการแก้ไขไปด้วย โดยเครื่องมือที่ใช้วิเคราะห์รากสาเหตุคือ แผนผังก้างปลา (Fish Bone Diagram) หรืออาจใช้ Why &ndash; Why Diagram ก็ได้ ซึ่งทั้งสองเครื่องมือต้องใช้เทคนิคการถามทำไม 5 ครั้ง (5 Why Technique) ร่วมอย่างจริงจัง ขั้นตอนนี้ในเชิงคุณภาพเรียกว่า &ldquo;การปฏิบัติการแก้ไข&rdquo; (Correction Action) ซึ่งหัวใจสำคัญของการวิเคราะห์คือ &ldquo;รากสาเหตุที่ได้ต้องนำมากำหนดเป็นมาตรการป้องกันการเกิดซ้ำของปัญหาได้&rdquo;</span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;"> &ldquo;หัวใจสำคัญของการวิเคราะห์คือ รากสาเหตุที่ได้ต้องนำมากำหนดเป็นมาตรการป้องกันการเกิดซ้ำของปัญหาได้&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>5) D5 - การกำหนดปฏิบัติการแก้ไข (Define Corrective Action)</strong> เมื่อได้รากสาเหตุของปัญหาแล้ว เรายังไม่รีบแก้ไขในทันที แต่เราต้องพิสูจน์ว่าสาเหตุดังกล่าวเป็นรากที่แท้จริงหรือไม่ด้วยหลัก 3G ก่อน (Genba, Genbutsu &amp; Genjitsu) รากสาเหตุที่ผ่านการพิสูจน์แล้ว ให้นำมากำหนดวิธีแก้ไขด้วยแผนผังต้นไม้แห่งตรรกะ (Logic Tree Diagram) ประเภท How &ndash; How Diagram และใช้เทคนิคการถามอย่างไร (How Question) </span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>6) D6 - การปฏิบัติการแก้ไขปัญหาถาวร (Implement Permanent Corrective Action)</strong> แนวคิดของเรื่องนี้คือการมุ่งกำจัดปัญหาคุณภาพให้หมดไปจากกระบวนการ โดยภายหลังที่ได้นำมาตรการแก้ไขไปใช้แล้ว ต้องมีการตรวจสอบผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นว่าเป็นอย่างไร โดยเปรียบเทียบกับเป้าหมายที่ตั้งไว้ ถ้ายังไม่หมดก็ให้หมุนวงจร PDCA ใหม่อีกครั้งหนึ่ง</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>7) D7 - วางมาตรการป้องกันการเกิดซ้ำ (Prevent Recurrence)</strong> ปัญหาที่ได้รับการแก้ไขแล้วต้องได้รับการป้องกันการเกิดซ้ำ โดยการปรับปรุงพื้นที่ปฏิบัติงาน (Worksite Control), จัดทำมาตรฐานวิธีการทำงาน (Work Instruction &ndash; WI), สร้างระบบป้องความผิดพลาด (Poka Yoke), สร้างระบบควบคุมด้วยสายตา (Visual Control), การใช้แผนผังขั้นตอนการปฏิบัติงาน (Flow Process Chart) เพื่อวิเคราะห์งาน และอื่น ๆ เป็นต้น ซึ่งจุดประสงค์ของเครื่องมือทั้งหมดคือต้องการให้ผู้ปฏิบัติงานทราบถึง &ldquo;สภาวะปกติ&rdquo; ของกระบวนการ</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>8) D8 - การยินดีกับความสำเร็จของคณะทำงาน (Congratulate the Team)</strong> ให้รางวัลเมื่อทีมทำงานสำเร็จ ในทางพฤติกรรมองค์กร ถือว่าเป็นการเสริมแรงบวกให้เกิดขึ้นกับการทำงาน</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">โดยสรุปกระบวนการแก้ปัญหาคุณภาพแบบ 8D Report มุ่งเน้นการแก้ปัญหาและควบคุมคุณภาพของสินค้าให้ตอบสนองความต้องการของลูกค้า ซึ่งมีลักษณะการวิเคราะห์อย่างเป็นระบบ และนิยมใช้แก้ปัญหาในอุตสาหกรรมยานยนต์ แต่สามารถนำไปปรับใช้ในอุตสาหกรรมอื่น ๆ ได้ เนื่องจากมีประเด็นสำคัญของการแก้ปัญหาเหมือนกัน ดังที่ได้กล่าวข้างต้น</span></p>
</blockquote>
</div>
            [image] => o_1eigik39n1tk3ipr7sh183hpv5b.jpg
            [schedule] => 0
            [start_date] => 2017-05-08 02:49:00
            [end_date] => 2017-05-08 02:49:00
            [tags] => 
            [seo] => 0
            [price] => 0.00
            [meta_title] => 
            [meta_keywords] => 
            [meta_description] => 
            [mdate] => 2020-09-18 19:22:04
            [comment_status] => 0
            [viewed] => 3793
            [status] => 1
            [option] => {"file":"","amount":0,"amounttotal":0,"percen":0,"name":"","date":1,"start_date":"1970-01-01 00:00:00","end_date":"1970-01-01 00:00:00"}
        )

    [6] => Array
        (
            [article_id] => 47849
            [category_id] => 3190
            [title] => ข้อกำหนด 10 ประการ ของการวิเคราะห์รากสาเหตุ
            [category_name] => Human Capital Development Ideas
            [category_description] => 
            [category_image] => 
            [description] => ข้อกำหนด 10 ประการ ของการวิเคราะห์รากสาเหตุ
            [detail] => <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20pt;"><strong>ข้อกำหนด 10 ประการ ของการวิเคราะห์รากสาเหตุ</strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img src="../../sites/10292/files/u/articles/5%20Why%203G%20%E0%B8%AA%E0%B8%B3%E0%B8%84%E0%B8%B1%E0%B8%8D%E0%B8%88%E0%B8%A3%E0%B8%B4%E0%B8%87%E0%B9%86%E0%B8%99%E0%B8%B0.jpg" width="1110" height="475" /></span></p>
</div>
<div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<blockquote class="" style="background: #f9f9f9; border-left: none;">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ในกระบวนการปฏิบัติการแก้ไข (Corrective Action : C/A) ให้ความสำคัญกับการวิเคราะห์หารากสาเหตุของปัญหา โดยนิยมใช้เครื่องมือ Why &ndash; Why Analysis ด้วยเทคนิค 5 Why &amp; 3G มาประกอบการวิเคราะห์ หรือเรียกว่าเทคนิคการถามทำไม 5 ครั้ง และการทำความเข้าใจกับสภาวะที่ทำให้เกิดปัญหาด้วยหลักการ 3 จริง ได้แก่ 1) Genba คือ สถานที่ที่เป็นจุดเริ่มต้นของการเกิดปัญหาหรือสถาที่เกิดเหตุจริง (สถานที่จริง) 2) Genbutsu คือ อุปกรณ์หรือสิ่งที่จับต้องได้ที่เป็นจุดเริ่มต้นของปัญหา (ของจริง) และ 3) Genjitsu คือ สภาพการณ์จริงที่ปรากฏ ไม่ต้องการการพิสูจน์อีก (เหตุการณ์จริง) ซึ่งการวิเคราะห์ต้องการค้นหาสาเหตุรากเหง้า (Root Cause) และนำไปสู่มาตรการป้องกันการเกิดซ้ำของปัญหา เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ดังกล่าวจำเป็นต้องมีข้อกำหนดของการวิเคราะห์สาเหตุของปัญหา<br /></span></p>
<p><span style="font-size: 12pt;"><strong><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif;">ข้อกำหนด 10 ประการของการวิเคราะห์หารากสาเหตุของปัญหา</span></strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>1) ต้องระบุปัญหา (สาเหตุ) ในแต่ละระดับให้ชัดเจน (Specify) </strong>ผลที่เกิดขึ้น (Effect) มาจากสาเหตุ (Cause) โดยที่ตัวสาเหตุยังเป็นผลที่เกิดขึ้นในตัวมันเองด้วย เช่น หาสิ่งของไม่เจอ (Effect) มาจากสาเหตุคือไม่มีแสงสว่าง (Cause) การไม่มีแสงสว่าง (Effect) มาจากสาเหตุคือหลอดไฟเสีย (Cause) เป็นต้น ซึ่งการไม่มีแสงสว่างเป็นทั้งสาเหตุและผลที่เกิดขึ้นในตัวมันเอง แต่ไม่ว่าจะเป็นสาเหตุหรือผลที่เกิดขึ้น ทั้งหมดล้วนเป็นปัญหาทั้งสิ้น ดังนั้นในแต่ละระดับของการวิเคราะห์ด้วยเทคนิค 5 Why ผู้วิเคราะห์จำเป็นต้องระบุปัญหาให้ชัดเจน เช่น ทำไมเบรกถึงเสื่อมสภาพ (Effect)? เพราะเกิดจากคนขับรถไม่ทราบถึงการเสื่อมสภาพของเบรกขณะตรวจสอบเบรก (Cause) ทำไมคนขับรถจึงไม่ทราบถึงการเสื่อมสภาพของเบรกขณะตรวจสอบเบรก (Effect)? เพราะคนขับรถไม่มีความรู้ในการตรวจสอบการเสื่อมสภาพของเบรก (Root Cause) - การวิเคราะห์ลักษณะนี้มีการระบุปัญหาได้อย่างชัดเจน <br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>2) หลีกเลี่ยงปัญหา (สาเหตุ) ที่เป็นนามธรรม (Abstract Cause) </strong>สืบเนื่องจากข้อหนึ่ง ผู้วิเคราะห์ไม่ควรกำหนดปัญหาในลักษณะนามธรรม เช่น ประสิทธิภาพตกต่ำ วัตถุดิบเสีย สินค้าไม่ได้คุณภาพ ระบบช่วงล่างไม่ดี เป็นต้น เนื่องจากการวิเคราะห์ดังกล่าวไม่สามารถระบุได้ว่าประสิทธิภาพตกต่ำอย่างไร สินค้าคุณภาพไม่ดีตรงไหน ดังนั้นการกำหนดมาตรการแก้ปัญหาจะไม่สามารถกำหนดได้อย่างชัดเจน<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>3) การวิเคราะห์ปัญหา (สาเหตุ) ต้องพิจารณาพฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริง (3G) </strong>พฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริงใช้หลักการพิจารณาแบบ 3G ตามที่ได้กล่าวข้างต้น (ไปดูสถานที่จริง อุปกรณ์จริงที่เป็นจุดเริ่มต้นของปัญหา และเหตุการณ์จริง) เนื่องจากการวิเคราะห์ต้องการค้นหารากสาเหตุของปัญหา ถ้ากำหนดรากของสาเหตุผิดพลาด การกำหนดวิธีการแก้ปัญหาย่อมผิดพลาดไปด้วย </span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;การวิเคราะห์พฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริงด้วยหลักการ 3G เป็นการป้องกันการมโนหรือคิดไปเองของผู้วิเคราะห์ปัญหา&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>4) ระมัดระวังปัญหา (สาเหตุ) ที่ไม่สมเหตุสมผล (Artificial Cause) </strong>ขณะทำการวิเคราะห์ต้องคำนึงถึงความสมเหตุสมผลของรากสาเหตุด้วย (Root Cause) แม้ว่าผู้วิเคราะห์อาจพบว่ารากสาเหตุดูมีเหตุมีผล แต่เมื่อนำรากสาเหตุดังกล่าวไปกำหนดมาตรการแก้ปัญหา อาจขัดแย้งความเป็นจริงได้ เช่น ปัญหาคือรถบรรทุกของโรงงานเกิดอุบัติพลิกคว่ำช่วงทางโค้งแห่งหนึ่งค่อนข้างบ่อย ถ้าวิเคราะห์แล้วพบว่ารถบรรทุกใช้งานบ่อยเป็นรากสาเหตุ ซึ่งพิจารณาแล้วมีความเป็นจริงอยู่ทีเดียว ผู้วิเคราะห์จึงกำหนดมาตรการแก้ปัญหาให้รถบรรทุกใช้งานเหมาะสมด้วยการเพิ่มจำนวนรถบรรทุก หรือลดจำนวนรอบที่วิ่งลง แม้ว่าลดปัญหาการเกิดอุบัติเหตุได้ แต่การเพิ่มจำนวนรถอาจไม่ง่ายอย่างที่คิด (มองในมิติค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นด้วยการวิเคราะห์แบบง่าย ๆ) หรือลดจำนวนรอบวิ่งลงด้วยการผลิตให้น้อยลง เชื่อว่าผู้บริหารคงไม่ยินดีและมองว่าไร้สาระอย่างแน่นอน ดังนั้นผู้วิเคราะห์ต้องระวังรากสาเหตุที่ไม่สมเหตุสมผลด้วยขณะวิเคราะห์ และควรพิจารณาในรากสาเหตุอื่น ๆ ที่นำไปกำหนดมาตรการแก้ปัญหาได้จริง</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>5) ต้องพิจารณาปัญหา (สาเหตุ) ให้รอบด้าน </strong>สืบเนื่องจากข้อสี่ การพิจารณาให้รอบด้านเป็นการคิดถึงสาเหตุอื่น ๆ ที่ทำให้รถบรรทุกพลิกคว่ำ ในกรณีข้างต้น &ldquo;ถ้ารถบรรทุกวิ่งไม่บ่อย อุบัติเหตุจะไม่เกิดขึ้นหรือ&rdquo; เมื่อพิจารณาแล้วพบว่าอาจพบว่ามีสาเหตุอื่น ๆ อีกที่ทำให้เกิดอุบัติเหตุ เช่น เบรกเสื่อมสภาพหรือถนนลื่น เป็นต้น ดังนั้นจึงต้องพิจารณาให้รอบด้านว่าสาเหตุต่าง ๆ ได้ถูกกำหนดครบถ้วนหรือยัง</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>6) หลีกเลี่ยงปัญหา (สาเหตุ) จากสภาพจิตใจ (Emotional Cause) </strong>โดยปกติแล้วจะไม่นำความรู้สึกหรืออารมณ์ของคนมากำหนดเป็นรากสาเหตุ เช่น หงุดหงิด ลืม หรือใจลอย เป็นต้น เนื่องจากไม่สามารถกำหนดมาตรการแก้ปัญหาให้ผู้ปฏิบัติงานไม่หงุดหงิด ไม่ลืม หรือไม่ใจลอยได้ ดังนั้นผู้วิเคราะห์ต้องหลีกเลี่ยงสาเหตุจากสภาพจิตใจ แต่ถ้าต้องการแก้ปัญหาดังกล่าว อาจนำแนวคิดการป้องกันความพลั้งเผลอของมนุษย์มาช่วยวิเคราะห์ระบบแทน (Poka Yoke - โปกะ โยเกะ)</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>7) ไม่ใช้มาตรการแก้ปัญหาและความต้องการของลูกค้ามากำหนดเป็นสาเหตุ </strong>ในประเด็นไม่ใช้มาตรการแก้ปัญหามากำหนดสาเหตุ เช่น ไม่ควรกำหนดว่าขาดการฝึกอบรม แต่ควรกำหนดว่าขาดความรู้ หรือไม่ควรกำหนดว่าขาดการซ่อมบำรุง แต่ควรกำหนดว่าไม่ทราบถึงการเสื่อมสภาพของอุปกรณ์ เป็นต้น ในประเด็นไม่ใช้ความต้องการลูกค้ามากำหนดสาเหตุ เช่น ไม่ควรกำหนดว่าลูกค้าสั่งงานกะทันหัน แต่ควรกำหนดว่าไม่ทราบความต้องการของลูกค้า หรือไม่ควรกำหนดว่าลูกค้าขาดความรู้ แต่ควรกำหนดว่าไม่ทราบข้อจำกัดของลูกค้า เป็นต้น</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>8) ต้องตรวจสอบความสมบูรณ์ด้วยหลักตรรกวิทยาและเทคนิค MECE </strong>หลังจากวิเคราะห์รากสาเหตุเรียบร้อยแล้ว ผู้วิเคราะห์จะต้องยืนยันความถูกต้องด้วยหลักการเหตุและผล (Logic) และพิจารณาตรวจสอบปัจจัยทั้งหมดที่เกี่ยวข้อง ไม่ให้ตกหล่นและไม่ให้ซ้ำซ้อนกัน (MECE Technique) การยืนยันความถูกต้องเป็นการทบทวนความเป็นเหตุเป็นผลที่สอดรับกันอย่างต่อเนื่อง แสดงถึง Cause และ Effect ที่สัมพันธ์กันตั้งแต่รากสาเหตุจนไปถึงอาการหรือผลที่เกิดขึ้นในลำดับสุดท้าย และยังเป็นการแสดงถึงความกลมกล่อมของการวิเคราะห์ด้วย 5 Why Technique อีกด้วย สุดท้ายแล้วผู้วิเคราะห์ต้องตรวจสอบในภาพรวมว่าปัจจัยหรือสาเหตุต่าง ๆ ที่รวบรวมมามีอะไรที่ยังตกหล่นหรือไม่ และมีสาเหตุที่ซ้ำซ้อนกันในแต่ละกิ่งสาเหตุที่วิเคราะห์หรือไม่ เพื่อป้องกันการกำหนดมาตรการแก้ปัญหาได้ไม่ครบถ้วน และการกำหนดมาตรการแก้ปัญหาซ้ำซ้อน</span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;"> &ldquo;การตรวจสอบความสมบูรณ์ด้วยหลักการเหตุและผล (Logic) สะท้อนให้เห็นถึงคุณภาพการวิเคราะห์ความสอดคล้องระหว่างสาเหตุและผลที่เกิดขึ้น&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>9) พิจารณาว่าสาเหตุใดควรเป็นรากสาเหตุสุดท้าย&nbsp;</strong>บางครั้งผู้วิเคราะห์มีความตั้งใจกับการถามทำไม 5 ครั้ง เป็นอย่างมาก เมื่อถามไปเรื่อย ๆ อาจจะได้รากสาเหตุที่ดูเหมือนมีความสอดคล้องและสมเหตุสมผล แต่ในความเป็นจริงรากสาเหตุนั้นเริ่มห่างออกจากปัญหาตั้งต้น (หัวปลา) หรือเรียกว่า &ldquo;ออกทะเล!!!&rdquo; </span></p>
<ul>
<li><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>ตัวอย่างที่ 1)&nbsp;</strong> ทำไมกระบอกสูบทำงานไม่เต็มกำลัง (Effect)? เพราะลมรั่วในชุดอุปกรณ์จ่ายลม (Cause) ทำไมลมรั่วในชุดอุปกรณ์จ่ายลม (Effect)? เพราะใช้งานกระบอกสูบมากเกินไป (Cause) ทำไมใช้งานกระบอกสูบมากเกินไป (Effect)? เพราะปริมาณการผลิตมาก (Cause) ทำไมปริมาณการผลิตมาก (Effect)? เพราะพนักงานขายสินค้าเก่ง (Cause) ลักษณะแบบนี้เรียกว่าออกทะเลด้วยสาเหตุที่ไม่สมเหตุผล (ข้อ 4) ซึ่งถ้าวิเคราะห์ออกมาลักษณะนี้จะกำหนดมาตรการแก้ปัญหาโดยการให้พนักงานขายสินค้าให้น้อยลง ดังนั้นในกรณีนี้รากสาเหตุสุดท้ายควรกำหนดที่ &ldquo;ลมรั่วในชุดอุปกรณ์จ่ายลม&rdquo; และนำมากำหนดมาตรการป้องกันไม่ให้เกิดปัญหาลมรั่วในชุดอุปกรณ์จ่ายลมซ้ำอีก<br /></span><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"></span></li>
<li><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>ตัวอย่างที่ 2)</strong> ทำไมกระบอกสูบทำงานไม่เต็มกำลัง (Effect)? เพราะลมรั่วในชุดอุปกรณ์จ่ายลม (Cause) ทำไมลมรั่วในชุดอุปกรณ์จ่ายลม (Effect)? เพราะพนักงานลืมตรวจสอบ (Cause) ทำไมพนักงานลืมตรวจสอบ (Effect)? เพราะพนักงานมีปัญหาครอบครัว (Cause) ทำไมพนักงานมีปัญหาครอบครัว (Effect)? เพราะพนักงานเจ้าชู้ (Cause) ลักษณะแบบนี้เรียกว่าออกทะเลด้วยสาเหตุจากสภาพจิตใจ (ข้อ 6) ) ซึ่งถ้าวิเคราะห์ออกมาลักษณะนี้จะกำหนดมาตรการแก้ปัญหาโดยการอบรมบ่มนิสัยให้พนักงานเลิกเจ้าชู้ ดังนั้นรากสุดท้ายต้องพิจารณาให้รอบคอบ ระมัดระวังอย่าให้ออกทะเลด้วยข้อกำหนดต่าง ๆ ที่อธิบายก่อนหน้านี้</span><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"></span></li>
</ul>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>10) คำนึงถึงเป้าหมายสำคัญของการวิเคราะห์ </strong>การวิเคราะห์ด้วยการถามทำไมไปเรื่อย ๆ จนกว่าจะพบปัจจัยหรือรากสาเหตุของปัญหานั้น สิ่งที่ต้องคำนึงอยู่เสมอคือ รากสาเหตุที่เจอต้องนำไปสู่ <span style="text-decoration: underline;"><strong>&ldquo;การแก้ปัญหาและป้องกันไม่ให้ปัญหานั้นเกิดซ้ำขึ้นอีก&rdquo;</strong> </span>หรือเรียกกว่าการปฏิบัติการแก้ไขนั่นเอง (Corrective Action : C/A) เช่น พนักงานลื่นล้มเพราะมีน้ำมันหกลงพื้น กำหมดมาตรการโดยให้แม่บ้านเช็ดทำความสะอาด (Correction) แต่ไม่ได้เกิดการป้องกันปัญหาน้ำมันหกลงพื้นซ้ำ ดังนั้นควรถามทำไมอีก ทำไมน้ำมันหกลงพื้น (Effect)? เพราะน้ำมันรั่วจากการขึ้นรูปวัตถุดิบด้วยชุดกระบอกไฮโดรลิค (Cause) ทำไมน้ำมันรั่วจากการขึ้นรูปวัตถุดิบด้วยชุดกระบอกไฮโดรลิค (Effect)? เพราะแผ่นปะเก็นในชุดกระบอกไฮโดรลิครั่วและเสื่อมสภาพเร็วกว่ากำหนด (Cause) ทำไมแผ่นปะเก็นในชุดกระบอกไฮโดรลิครั่วและเสื่อมสภาพเร็วกว่ากำหนด (Effect)? เพราะใช้ปะเก็นผิดประเภท (Cause) ดังนั้นกำหนดมาตรการใช้แผ่นปะเก็นให้ถูกต้องตามมาตรฐานจะเป็นการป้องกันปัญหา หรือเรียกกว่าการปฏิบัติการแก้ไขนั่นเอง (Corrective Action : C/A)</span></p>
<span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">โดยสรุปการวิเคราะห์หารากสาเหตุไม่ใช่เรื่องง่าย ๆ ที่สักแต่ว่าถามทำไมไปเรื่อย ๆ แต่ก็ไม่ใช่เรื่องยากจนเกินไป ผู้วิเคราะห์จำเป็นต้องมีความละเอียดรอบคอบ มองรอบด้าน เข้าใจสภาพหน้างานที่เกิดขึ้น ศึกษาข้อกำหนด 10 ประการ นำไปประยุกต์ใช้ด้วยตนเองจนเกิดความชำนาญ แต่อย่าลืมว่าเมื่อวิเคราะห์จนได้รากสาเหตุแล้ว ต้องตามมาด้วยมาตรการที่ป้องกันการเกิดซ้ำของปัญหาด้วย</span></blockquote>
</div>
            [image] => o_1eigined71ncp1sgq6bu13bbs4lb.jpg
            [schedule] => 0
            [start_date] => 2017-05-08 02:49:00
            [end_date] => 2017-05-08 02:49:00
            [tags] => 
            [seo] => 0
            [price] => 0.00
            [meta_title] => 
            [meta_keywords] => 
            [meta_description] => 
            [mdate] => 2020-09-18 19:23:54
            [comment_status] => 0
            [viewed] => 3366
            [status] => 1
            [option] => {"file":"","amount":0,"amounttotal":0,"percen":0,"name":"","date":1,"start_date":"1970-01-01 00:00:00","end_date":"1970-01-01 00:00:00"}
        )

    [7] => Array
        (
            [article_id] => 47850
            [category_id] => 3190
            [title] => การบริหารเวลาด้วยความคิดเชิงกลยุทธ์
            [category_name] => Human Capital Development Ideas
            [category_description] => 
            [category_image] => 
            [description] => การบริหารเวลาด้วยความคิดเชิงกลยุทธ์
            [detail] => <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20pt;"><strong>การบริหารเวลาด้วยความคิดเชิงกลยุทธ์<br /></strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img class="" src="../../sites/10292/files/u/articles/%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%9A%E0%B8%A3%E0%B8%B4%E0%B8%AB%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B9%80%E0%B8%A7%E0%B8%A5%E0%B8%B2%E0%B8%94%E0%B9%89%E0%B8%A7%E0%B8%A2%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B8%84%E0%B8%B4%E0%B8%94%E0%B9%80%E0%B8%8A%E0%B8%B4%E0%B8%87%E0%B8%81%E0%B8%A5%E0%B8%A2%E0%B8%B8%E0%B8%97%E0%B8%98%E0%B9%8C.jpg" width="1110" height="475" /></span></p>
</div>
<div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<blockquote class="" style="background: #f9f9f9; border-left: none;">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">คุณต้องการบริหารเวลาให้ชีวิตมีประสิทธิภาพหรือไม่? ถ้าคำตอบคือ &ldquo;ไม่&rdquo; บทความนี้อาจมีประโยชน์กับคุณเพียงเล็กน้อย แต่ถ้าคำตอบคือ &ldquo;ใช่&rdquo; การบริหารเวลาเชิงประสิทธิภาพต้องการความมุ่งมั่นทางจิตใจของคุณอย่างมากที่สุด แต่ก่อนอื่นคุณควรตั้งคำถามง่าย ๆ กับตนเองก่อนว่า &ldquo;คุณอยากนำเวลาที่มีอยู่หรือที่สร้างเพิ่มขึ้นมาไปใช้กับอะไร&rdquo; คำตอบที่ได้จะสะท้อนการมีหรือไม่มี &ldquo;เป้าหมาย&rdquo; ที่ชัดเจนของคุณ คุณอาจจะเกิดคำถามว่า แล้วมันไปเกี่ยวอะไรกับเป้าหมาย แค่ทำงานให้เสร็จตามกำหนดของหัวหน้า ส่งรายงานตามกำหนดการมอบหมาย แค่นั้นก็น่าจะพอแล้วนะ ถูกต้องครับ!!! ถ้าคุณมีเป้าหมายแค่นั้น แต่ถ้าคุณต้องการมากกว่านั้น เราควรเริ่มต้นกันเลยดีกว่า</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">เวลานับว่าเป็นสินทรัพย์อย่างหนึ่งที่เคลื่อนที่ไปข้างหน้าอยู่ตลอดเวลา ไม่มีใครหยุดมันได้ มีปริมาณเท่ากันใน 1 รอบสมมติคือ 24 ชั่วโมง คุณมีเวลาจำกัดใน 1 รอบสมมติ คุณใช้เวลาอย่างไรนั้น มันมีผลกระทบต่ออนาคตในทุกมิติของคุณ ดังนั้นการบริหารเวลาหมายถึง ความสามารถในการใช้เทคนิคต่าง ๆ ให้มีประสิทธิภาพที่สุด เพื่อบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">กล่าวอย่างรวบรัดมีเพียงแค่ 2 ประเด็นคือ เทคนิคและเป้าหมาย และอีก 1 ความมุ่งมั่นของจิตใจเป็นหลักการเบื้องต้นของการบริหารเวลาให้ชีวิตมีประสิทธิภาพ เป้าหมายเป็นสิ่งสำคัญลำดับแรกของการบริหารเวลา คุณจะไม่สามารถจัดสรรและบริหารเวลาได้เลย จนกว่าคุณจะตัดสินใจอย่างชัดเจนว่าคุณต้องการอะไรกันแน่ ไม่ว่าจะเป็นเป้าหมายระยะสั้นตั้งแต่หนึ่งวันจนถึงหนึ่งปี หรือเป้าหมายระยะยาวคือมากกว่าหนึ่งปีขึ้นไป และที่สำคัญเป้าหมายระยะสั้นในแต่ละช่วงต้องสนับสนุนซึ่งกันและกัน และสอดคล้องกับเป้าหมายระยะยาวจึงเป็นสิ่งที่ดีที่สุด เพราะทำให้เราทุ่มเทหนึ่งครั้ง ส่งผลกระทบหลายด้าน</span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;การบริหารเวลาหมายถึง ความสามารถในการใช้เทคนิคต่าง ๆ ให้มีประสิทธิภาพที่สุด เพื่อบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ &rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="font-size: 12pt;"><strong><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif;">หลักการ 8 ประการ ของการบริหารเวลาเพื่อให้ชีวิตมีประสิทธิภาพ</span></strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>1) ความชัดเจนต่อเป้าหมาย (Goals, Objectives or Targets)</strong> เป็นสิ่งแรกที่จำเป็นและสำคัญที่สุด คุณไม่สามารถจะขึ้นโดยสารคันไหนได้เลยถ้าคุณไม่รู้ว่าตนเองต้องการจะไปที่ไหน ดังนั้นคุณต้องคิดก่อนว่าคุณต้องการอะไรกันแน่ในชีวิตทั้งระยะสั้นและระยะยาว ตัวอย่างของผมคือ &ldquo;ทำรายงานการค้นคว้าอิสระ (Independent Study &ndash; IS) ได้ระดับดีมากและสามารถนำไปต่อยอดทางธุรกิจได้ภายในเทอมสุดท้ายของชั้นปีที่ 2&rdquo; ขอให้สังเกตว่าเป้าหมายที่ผมเขียนนั้นมีลักษณะเด่น 5&nbsp; ประการ (STAVE - ตีแตกเป้าหมาย)</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">&nbsp; &nbsp; &nbsp;A. มีการระบุอย่างชัดเจน (Specific - ความต้องการของผมชัดเจน)</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">&nbsp; &nbsp; &nbsp;B. มีกำหนดระยะเวลา (Time - ภายในเทอมสุดท้ายของชั้นปีที่ 2)</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">&nbsp; &nbsp; &nbsp;C. มีโอกาสสำเร็จได้จริง (Attainable - ผมประเมินตนเองว่าทำได้)</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">&nbsp; &nbsp; &nbsp;D. มีความสำคัญต่อผู้กำหนดเป้าหมาย (Value &ndash; ต่อยอดธุรกิจของผมได้)</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">&nbsp; &nbsp; &nbsp;E. เกิดประสบการณ์ที่เป็นประโยชน์กับตนเอง (Experience - ผมใช้ประสบการณ์นี้ในอนาคตได้)&nbsp;</span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;คุณต้องตีเป้าหมายให้แตก ดังนั้นคุณควรตั้งเป้าหมายด้วยแนวคิด STAVE&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">เมื่อคุณมีเป้าหมายแล้ว คุณต้องมีวิธีการบรรลุเป้าหมาย และทุกวิธีการต้องใช้เวลา<strong> &ldquo;เป้าหมาย - วิธีการ - เวลา&rdquo;</strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>2) การสร้างความตระหนักรู้การใช้เวลา (Awareness)</strong> คุณจะตระหนักรู้ได้ คุณต้องบันทึกการใช้เวลาของคุณใน 24 ชั่วโมง ประมาณ 1 สัปดาห์ มันจะทำให้คุณรู้ว่าแต่ละวันคุณใช้เวลาไปกับกิจกรรมอะไรบ้าง การทำเช่นนี้ช่วยให้คุณวิเคราะห์ได้ว่า คุณกำลังใช้เวลาไปกับกิจกรรมที่ถูกต้องเพื่อการบรรลุเป้าหมายหรือไม่ เมื่อคุณเริ่มตระหนักรู้ คุณจะค้นพบประเด็นบางอย่างที่สามารถปรับปรุงการใช้เวลาได้ เช่น ผมดูยูทูปตอนดึกมากเกินไปทำให้ผมตื่นแต่เช้ามืดมาอ่านหนังสือไม่ได้ (การอ่านหนังสือเป็นกิจกรรมที่อยู่ใน To do list ที่ผมวางไว้เพื่อบรรลุเป้าหมาย)</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>3) การตัดสินใจเลือก (Decision Making)</strong> เมื่อคุณตั้งเป้าหมาย (เป้าหมาย - วิธีการ - เวลาที่ใช้) และวิเคราะห์การใช้เวลาแล้ว สำหรับผมแล้วการตัดสินใจเลือกคือส่วนที่ยากที่สุด เพราะคุณต้องใช้พลังใจอย่างสูงต่อการไม่ทำหรือลดบางอย่างที่ชอบ และฝืนใจตนเองไปทำสิ่งที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมาย ถ้าคุณผ่านจุดนี้ไปได้คุณจะมีความภาคภูมิใจตนเองสูงขึ้น และวางแผนแล้วไม่นิ่ง (Plan แล้วนิ่ง)</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>4) ค้นหาความมีประสิทธิภาพของเวลา (Time Efficiency)</strong> การบริหารเวลาให้มีประสิทธิภาพ เวลาแต่ละชั่วโมงของแต่ละคนมีความแตกต่างกัน ตอนไหนที่คุณมีพลังงานสูงสุด ใช้มันจัดการกับงานยาก ๆ แนวคิดนี้จะทำให้คุณได้ผลสำเร็จของงานในระยะเวลาสั้น กุญแจสู่ความมีประสิทธิภาพของเวลาคือ การมีสมาธิจดจ่อกับการใช้พลังงานมากกว่าการจดจ่ออยู่กับกำหนดเวลา&nbsp; และตอนไหนพลังงานคุณน้อย แนะนำว่าให้นำไปใช้กับงานที่ไม่ต้องใช้ความคิดเยอะ แต่ใช้การเคลื่อนไหวของร่างกายเยอะกว่า แต่อย่าลืมว่าคุณจะมีสมาธิและพลังงานสูง คุณต้องพักผ่อนอย่างเพียงพอ ไม่มากหรือน้อยเกินไป</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>5) สร้างเวลาเพิ่มเติม</strong> แม้ว่าเวลามีปริมาณจำกัด แต่คุณสามารถทำให้มันเพิ่มได้ คุณควรคิดทบทวนแต่ละกิจกรรมระหว่างวันในหนึ่งสัปดาห์ อาจมีช่องว่างให้คุณเติมกิจกรรมเล็ก ๆ ลงไปได้ เช่น ผมชอบใช้เวลา &frac12; ชั่วโมง อ่านหนังสือขณะรอเรียนที่มหาวิทยาลัย ไม่ใช้หมดไปกับการรับประทานอาหารเพียงอย่างเดียว ดังนั้นในหนึ่งสัปดาห์ผมได้เวลาเพิ่มขึ้นอีก 1.5 ชั่วโมง สำหรับการอ่านหนังสือ ซึ่งกิจกรรมนี้ส่งผลต่อเป้าหมายของผมด้วย&nbsp;</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>6) อย่าผัดวันประกันพรุ่ง</strong> วันนี้ก่อนเข้าบ้านตั้งใจไปเติมน้ำมันให้เต็มถัง สังเกตเห็นป้ายข้อความว่า พรุ่งนี้น้ำมันลด 2 บาท จึงเปลี่ยนใจไปเติมวันพรุ่งนี้ เมื่อไปเติมเต็มถัง แปลกใจว่าทำไมเด็กปั๊มคิดราคาเท่าเดิม เด็กปั๊มชี้ไปที่ป้ายแล้วบอกว่า &ldquo;พรุ่งนี้ไม่มีวันมาถึง มีแต่วันนี้เท่านั้น&rdquo; การผัดวันประกันพรุ่งคือ นักฆ่าเป้าหมาย ดังนั้นจงบังคับตัวองด้วยการกำหนด Action Plan (แผนลงมือกระทำจริงจัง ไม่เป็นนามธรรม) แล้วลงมือทำทันที</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>7) จัดระเบียบความคิดและสภาพแวดล้อม</strong> ความไร้ระเบียบของสภาพแวดล้อมในการทำงานส่งผลต่อระเบียบความคิดภายในจิตใจ คุณต้องสร้างสภาพแวดล้อมเพื่อให้จิตใจมีพลังงานสูง (อ่านต่อบทความเทคนิคการจัดระเบียบความคิดและสภาพแวดล้อม)</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>8) วางแผนพร้อมลุย</strong> การวางแผนคือการตัดสินใจล่วงหน้าในสิ่งที่คุณต้องทำเพื่อบรรลุเป้าหมายภายในระยะเวลาที่กำหนด แสดงว่าเราควรวิเคราะห์ล่วงหน้าว่าจะทำอะไร อย่างไร ที่ไหน เมื่อไร แล้วมันตอบเป้าหมายของคุณ เทคนิคที่ต้องใช้คือ</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">&nbsp; &nbsp; &nbsp;A. TO DO LIST เขียนกิจกรรมสำคัญที่ต้องทำต่อการบรรลุเป้าหมาย </span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">&nbsp; &nbsp; &nbsp;B. Priority จัดลำดับงาน โดยเลือกทำงานสำคัญก่อน คุณอาจใช้หลัก ABC หรือแนวคิดสำคัญเร่งด่วนก็ได้</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">&nbsp; &nbsp; &nbsp;C. 80 : 20 Rule แนวคิดที่สร้างความคล่องตัวในการทำงานคือ การลงมือทำน้อย แต่ได้รับผลมาก คุณไม่ต้องทำทุกเรื่อง แต่เลือกทำเฉพาะในลิสต์ที่<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ทำให้คุณบรรลุเป้าหมาย จงเรียนรู้การกำหนดสิ่งสำคัญที่ต้องทำ และตัดสิ่งไม่จำเป็นออกให้หมด ควรถามตนเองบ่อย ๆ ว่า &ldquo;อะไรที่เราต้องทำ 20% แล้วให้ผลลัพธ์แก่เรา 80%&rdquo;</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">โดยสรุปเพียงแค่ลงมือทำตามหลักการ 8 ข้อ คุณสามารถบริหารเวลาได้อย่างมีประสิทธิภาพแน่นอน แต่ทั้งหมดต้องอยู่พื้นฐานของความมีสมาธิ เหตุผลข้อหนึ่งของคนจำนวนมากทำสิ่งต้องการได้จนสำเร็จมีน้อยมาก เพราะว่าพวกเขาไม่เคยควบคุมสมาธิของตนเองได้อย่างต่อเนื่อง จึงทำให้การใช้สมาธิของเขาไม่มีประสิทธิภาพสูงสุด ดังนั้นจงฝึกทำอะไรให้สำเร็จทีละอย่าง และอย่ามีความเข้าใจผิดว่าทำงานหลายอย่างพร้อมกันจะเกิดสมาธิ </span></p>
</blockquote>
</div>
            [image] => o_1eigipoig1gmp1rebf88vi21kpob.jpg
            [schedule] => 0
            [start_date] => 2017-05-08 02:49:00
            [end_date] => 2017-05-08 02:49:00
            [tags] => 
            [seo] => 0
            [price] => 0.00
            [meta_title] => 
            [meta_keywords] => 
            [meta_description] => 
            [mdate] => 2020-09-18 19:25:09
            [comment_status] => 0
            [viewed] => 3490
            [status] => 1
            [option] => {"file":"","amount":0,"amounttotal":0,"percen":0,"name":"","date":1,"start_date":"1970-01-01 00:00:00","end_date":"1970-01-01 00:00:00"}
        )

)