Array
(
    [0] => Array
        (
            [article_id] => 47752
            [category_id] => 3147
            [title] => การแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบด้วยเทคนิค 8D Report
            [category_name] => Productivity Articles
            [category_description] => 
            [category_image] => 
            [description] => การแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบด้วยเทคนิค 8D Report
            [detail] => <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20pt;"><strong><span>การแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบด้</span><wbr /><span>วยเทคนิค 8D Report</span><br /></strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img class="" src="../../sites/10292/files/u/articles/8D.jpg" width="1110" height="475" /></span></p>
</div>
<div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<blockquote class="" style="background: #f9f9f9; border-left: none;">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">กระบวนการแก้ปัญหาคุณภาพมีวิธีการต่าง ๆ มากมายหลายค่าย อาทิเช่น ตัวแบบ DISC ของ JURAN, กระบวนการแก้ปัญหาที่สมเหตุสมผลของ Kepner-Tregoe, วิธีการแก้ปัญหาแบบ Six Sigma ของโมโตโรลา, คิวซีสตอรี่ของ JSA, คิวซีสตอรี่ของ JUSE หรือกระบวนการแก้ปัญหาแบบ 8D Report เป็นต้น แต่ไม่ว่าจะเป็นค่ายไหน ประเด็นสำคัญในการแก้ปัญหามีสิ่งที่ต้องทำเหมือนกัน คือ 1) กำหนดปัญหาให้ชัดเจน 2) การวิเคราะห์หารากสาเหตุของปัญหา 3) การกำหนดมาตรการแก้ปัญหา และ 4) การสร้างมาตรฐานใหม่เพื่อป้องกันการเกิดปัญหาซ้ำ - ประเด็นปลีกย่อยอื่น ๆ เป็นการเสริมขึ้นมา หรืออาจเป็นการแตกประเด็นออกมาจากประเด็นสำคัญ</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">กระบวนการแก้ปัญหาแบบ 8D Report เป็นที่นิยมใช้กันในอุตสาหกรรมยานยนต์ โดยบริษัทผู้ผลิตรถยนต์บางแห่งนิยมให้ผู้ส่งมอบชิ้นส่วนต่าง ๆ ใช้หลักการแก้ปัญหาตามระบบ 8D Report ที่เขาวางเอาไว้ กระบวนการหรือขั้นตอนของการแก้ปัญหาแบบ 8D มีดังต่อไปนี้</span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;ประเด็นสำคัญในการแก้ปัญหามีสิ่งที่ต้องทำเหมือนกัน คือ 1) กำหนดปัญหาให้ชัดเจน 2) การวิเคราะห์หารากสาเหตุ 3) การกำหนดมาตรการแก้ปัญหา และ 4) การสร้างมาตรฐานใหม่เพื่อป้องกันการเกิดปัญหาซ้ำ&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ขั้นตอนการแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบด้วยเทคนิค 8D Report</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>1) D1 - การจัดตั้งคณะทำงานแบบข้ามสายงาน (Build a Cross &ndash; Functional Team)</strong> คณะทำงานแบบข้ามสายงาน (Cross &ndash; Functional Team) คือ การร่วมกันแก้ปัญหาหรือปรับปรุงงาน โดยการรวมตัวกันของหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง เพื่อรักษามาตรฐานคุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือการบริการให้เป็นไปตามที่องค์กรคาดหวัง เช่น การแก้ปัญหาสิ่งปนเปื้อนในกระบวนการผลิต, การแก้ปัญหาร้องเรียนของลูกค้าที่ได้รับสินค้าช้าผ่านพนักงานขาย เป็นต้น ข้อน่าสังเกตของปัญหานั้นมีสาเหตุที่เกิดมาจากหลายฝ่าย เรียกว่าเป็นปัญหาร่วมกัน จึงต้องจัดตั้งเป็นทีมแบบข้ามสายงาน แต่ถ้าเป็นปัญหาที่อยู่ภายในฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง การจัดตั้งทีมแบบข้ามสายงานจะไม่มีความจำเป็น แต่จะเป็นทีมแบบกิจกรรมกลุ่มย่อย (Small Group Activity) ในลักษณะคิวซีเซอร์เคิลมากกว่า (QC Circle) </span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>2) D2 - ทำความเข้าใจลักษณะของปัญหาและระบุปัญหาให้ชัดเจน (Describe the Problem and Specify Problem)</strong> ฝ่ายบริหารกำหนดนโยบายคุณภาพที่ต้องปรับปรุงให้กับฝ่ายต่าง ๆ ในขั้นตอนนี้ทีมทำงานต้องวิเคราะห์ปัญหาในเบื้องต้น โดยการทำความเข้าใจกับสถานการณ์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นว่าปัญหามีลักษณะอย่างไร เกิดขึ้นอย่างไร และมาจากกระบวนการใดได้บ้าง เมื่อมีความเข้าใจในลักษณะของปัญหาแล้ว จึงระบุปัญหาให้มีความชัดเจน ซึ่งในขั้นตอนเครื่องมือที่ใช้เก็บข้อมูลและวิเคราะห์ ได้แก่ Check Sheet, หรือรายงานต่าง ๆ เช่น ข้อร้องเรียนจากลูกค้า, ข้อมูลจาก SPC, ข้อมูลเก็บบันทึกในกระบวนการ และแผนผังพาเรโต (Pareto diagram)</span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;การวิเคราะห์นั้นสิ่งที่เราต้องการคือ ความชัดเจนต่อปัญหาที่ทีมกำลังจะนำไปแก้ไข&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>3) D3 - การปฏิบัติการแก้ไขปัญหาเบื้องต้น (Implement Containment Action)</strong> การคำนึงถึงผลกระทบที่เกิดกับลูกค้าเป็นสิ่งที่องค์กรต้องให้ความสำคัญเป็นลำดับแรก (Customer First) ดังนั้นเมื่อเกิดปัญหาคุณภาพขึ้น มีความจำเป็นต้องแก้ปัญหาเฉพาะหน้าด้วยความรวดเร็วและถูกต้อง โดยไม่มีความจำเป็นต้องรอการสืบสวนค้นหาสาเหตุแต่อย่างใด ให้เร่งลดผลกระทบให้กับลูกค้าก่อน เช่น ลูกค้าได้รับสินค้าชำรุด ให้กล่าวขอโทษลูกค้า และนำสินค้าใหม่ไปทดแทนทันที และอาจให้สิ่งตอบแทนพิเศษบางอย่างให้ลูกค้า เป็นต้น การปฏิบัติการแก้ไขปัญหาเบื้องต้น ในเชิงคุณภาพเรียกว่า &ldquo;การทำให้ถูกต้อง&rdquo; (Correction)</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>4) D4 - การระบุรากสาเหตุ (Define Root Causes)</strong> เมื่อแก้ไขปัญหาเบื้องต้นแล้ว ถึงคราวที่ต้องวิเคราะห์เพื่อค้นหารากสาเหตุของปัญหา การระบุรากสาเหตุมาจากแนวคิดว่า ถ้าเราค้นไปเจอรากสาเหตุที่แท้จริง (Real Root Cause) แล้วเราตัดรากถอนโคนสำเร็จ รากสาเหตุลำดับถัดมาจะถูกทำลายด้วยเช่นกัน ไม่ต่างอะไรกับการล้มโดมิโน (Domino Effect) ซึ่งส่งผลให้ปัญหาคุณภาพได้รับการแก้ไขไปด้วย โดยเครื่องมือที่ใช้วิเคราะห์รากสาเหตุคือ แผนผังก้างปลา (Fish Bone Diagram) หรืออาจใช้ Why &ndash; Why Diagram ก็ได้ ซึ่งทั้งสองเครื่องมือต้องใช้เทคนิคการถามทำไม 5 ครั้ง (5 Why Technique) ร่วมอย่างจริงจัง ขั้นตอนนี้ในเชิงคุณภาพเรียกว่า &ldquo;การปฏิบัติการแก้ไข&rdquo; (Correction Action) ซึ่งหัวใจสำคัญของการวิเคราะห์คือ &ldquo;รากสาเหตุที่ได้ต้องนำมากำหนดเป็นมาตรการป้องกันการเกิดซ้ำของปัญหาได้&rdquo;</span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;"> &ldquo;หัวใจสำคัญของการวิเคราะห์คือ รากสาเหตุที่ได้ต้องนำมากำหนดเป็นมาตรการป้องกันการเกิดซ้ำของปัญหาได้&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>5) D5 - การกำหนดปฏิบัติการแก้ไข (Define Corrective Action)</strong> เมื่อได้รากสาเหตุของปัญหาแล้ว เรายังไม่รีบแก้ไขในทันที แต่เราต้องพิสูจน์ว่าสาเหตุดังกล่าวเป็นรากที่แท้จริงหรือไม่ด้วยหลัก 3G ก่อน (Genba, Genbutsu &amp; Genjitsu) รากสาเหตุที่ผ่านการพิสูจน์แล้ว ให้นำมากำหนดวิธีแก้ไขด้วยแผนผังต้นไม้แห่งตรรกะ (Logic Tree Diagram) ประเภท How &ndash; How Diagram และใช้เทคนิคการถามอย่างไร (How Question) </span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>6) D6 - การปฏิบัติการแก้ไขปัญหาถาวร (Implement Permanent Corrective Action)</strong> แนวคิดของเรื่องนี้คือการมุ่งกำจัดปัญหาคุณภาพให้หมดไปจากกระบวนการ โดยภายหลังที่ได้นำมาตรการแก้ไขไปใช้แล้ว ต้องมีการตรวจสอบผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นว่าเป็นอย่างไร โดยเปรียบเทียบกับเป้าหมายที่ตั้งไว้ ถ้ายังไม่หมดก็ให้หมุนวงจร PDCA ใหม่อีกครั้งหนึ่ง</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>7) D7 - วางมาตรการป้องกันการเกิดซ้ำ (Prevent Recurrence)</strong> ปัญหาที่ได้รับการแก้ไขแล้วต้องได้รับการป้องกันการเกิดซ้ำ โดยการปรับปรุงพื้นที่ปฏิบัติงาน (Worksite Control), จัดทำมาตรฐานวิธีการทำงาน (Work Instruction &ndash; WI), สร้างระบบป้องความผิดพลาด (Poka Yoke), สร้างระบบควบคุมด้วยสายตา (Visual Control), การใช้แผนผังขั้นตอนการปฏิบัติงาน (Flow Process Chart) เพื่อวิเคราะห์งาน และอื่น ๆ เป็นต้น ซึ่งจุดประสงค์ของเครื่องมือทั้งหมดคือต้องการให้ผู้ปฏิบัติงานทราบถึง &ldquo;สภาวะปกติ&rdquo; ของกระบวนการ</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>8) D8 - การยินดีกับความสำเร็จของคณะทำงาน (Congratulate the Team)</strong> ให้รางวัลเมื่อทีมทำงานสำเร็จ ในทางพฤติกรรมองค์กร ถือว่าเป็นการเสริมแรงบวกให้เกิดขึ้นกับการทำงาน</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">โดยสรุปกระบวนการแก้ปัญหาคุณภาพแบบ 8D Report มุ่งเน้นการแก้ปัญหาและควบคุมคุณภาพของสินค้าให้ตอบสนองความต้องการของลูกค้า ซึ่งมีลักษณะการวิเคราะห์อย่างเป็นระบบ และนิยมใช้แก้ปัญหาในอุตสาหกรรมยานยนต์ แต่สามารถนำไปปรับใช้ในอุตสาหกรรมอื่น ๆ ได้ เนื่องจากมีประเด็นสำคัญของการแก้ปัญหาเหมือนกัน ดังที่ได้กล่าวข้างต้น</span></p>
</blockquote>
</div>
<p>&nbsp;</p>
            [image] => o_1ehc3bq181t6fo5bfm53grpc4b.jpg
            [schedule] => 0
            [start_date] => 2017-06-09 06:35:00
            [end_date] => 2017-06-09 06:35:00
            [tags] => 
            [seo] => 0
            [price] => 0.00
            [meta_title] => 
            [meta_keywords] => 
            [meta_description] => 
            [mdate] => 2020-09-04 15:22:42
            [comment_status] => 0
            [viewed] => 18552
            [status] => 1
            [option] => {"file":"","amount":0,"amounttotal":0,"percen":0,"name":"","date":1,"start_date":"1970-01-01 00:00:00","end_date":"1970-01-01 00:00:00"}
        )

    [1] => Array
        (
            [article_id] => 47748
            [category_id] => 3147
            [title] => การแก้ปัญหาคุณภาพอย่างเป็นระบบด้วย QC Story
            [category_name] => Productivity Articles
            [category_description] => 
            [category_image] => 
            [description] => การแก้ปัญหาคุณภาพอย่างเป็นระบบด้วย QC Story
            [detail] => <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20pt;"><strong>การแก้ปัญหาคุณภาพอย่างเป็นระบบด้วย QC Story<br /></strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img class="" src="../../sites/10292/files/u/Productivity/%E0%B8%A3%E0%B8%B9%E0%B8%9B%E0%B8%9B%E0%B8%A3%E0%B8%B0%E0%B8%81%E0%B8%AD%E0%B8%9A%E0%B8%9A%E0%B8%97%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B8%AB%E0%B8%99%E0%B9%89%E0%B8%B2%20Productivity%20%E0%B8%82%E0%B8%99%E0%B8%B2%E0%B8%94%201110x476/2)%20%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B9%81%E0%B8%81%E0%B9%89%E0%B8%9B%E0%B8%B1%E0%B8%8D%E0%B8%AB%E0%B8%B2%E0%B8%AD%E0%B8%A2%E0%B9%88%E0%B8%B2%E0%B8%87%E0%B9%80%E0%B8%9B%E0%B9%87%E0%B8%99%E0%B8%A3%E0%B8%B0%E0%B8%9A%E0%B8%9A%E0%B8%94%E0%B9%89%E0%B8%A7%E0%B8%A2%20QC%20Story%20(1110x476).jpg" width="1110" height="476" /></span></p>
</div>
<div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<blockquote class="" style="background: #f9f9f9; border-left: none;">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">คุณภาพของผลิตภัณฑ์ไม่ว่าจะอยู่ในรูปของผลิตภัณฑ์สุดท้ายหรืออยู่ในระหว่างกระบวนการ ย่อมเป็นที่ต้องการของการบริหารจัดการคุณภาพ (Quality Management) แต่ในสถานการณ์จริงในกระบวนการผลิตย่อมมีความบกพร่องที่ไม่ต้องการให้เกิดขึ้น เช่น ฝาเกลียวของบรรจุภัณฑ์เปิดยาก &ndash; เสียงสะท้อนจากลูกค้า, ปริมาณขวดแตกมากขึ้นที่กระบวนการบรรจุ เป็นต้น ดังนั้นก่อนการแก้ปัญหาคุณภาพเราต้องให้นิยามความหมายก่อน ปัญหาคุณภาพ คือ &ldquo;ความเบี่ยงเบนของสมรรถนะที่เกิดขึ้นจริง (Actual Performance) กับสมรรถนะที่ควรจะเป็น (Should Performance) โดยแบ่งออกเป็นปัญหาคุณภาพที่ต้องการการแก้ไขและปัญหาคุณภาพที่ต้องการบรรลุเป้าหมาย&rdquo; </span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">จากนิยามข้างต้นเราแบ่งปัญหาคุณภาพเป็น 2 ประเด็น คือ 1) &ldquo;ปัญหาคุณภาพที่ต้องการแก้ไข&rdquo; คือ ความบกพร่องที่เกิดขึ้นในตัวผลิตภัณฑ์และเป็นสิ่งที่ไม่ตอบสนองความคาดหวังของลูกค้า 2) &ldquo;ปัญหาคุณภาพที่ต้องการบรรลุเป้าหมาย&rdquo; คือ การยกระดับคุณภาพให้สูงขึ้นกว่าที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน</span></p>
<p style="text-align: center;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img src="../../sites/10292/files/u/articles/QC%20Story.jpg" alt="" width="500" height="202" /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">กระบวนการแก้ปัญหาคุณภาพแบบ QC Story เน้นการแก้ปัญหาเรื้อรังและมีสาเหตุที่เกิดมาจากระบบ ไม่เน้นปัญหาที่เกิดขึ้นเป็นครั้งคราวอันเกิดความผิดพลาดของผู้ปฏิบัติงาน โดยเรียกกระบวนการแก้ปัญหา QC Story ลักษณะนี้ว่า &ldquo;กระบวนการปรับปรุงคุณภาพ&rdquo; ดังนั้นการแก้ปัญหาต้องจัดให้อยู่ในรูปของทีมทำงาน ในกรณีที่มีความจำเป็นต้องใช้บุคลากรหลายส่วนมาร่วมกันปรับปรุงคุณภาพ และหัวข้อที่ต้องการปรับปรุงไม่มีเจ้าภาพที่ชัดเจน เราจำเป็นต้องตั้งคณะทำงานแบบข้ามสายงาน (Cross &ndash; Functional Team) ซึ่งเรียกได้ว่าเป็นวิธีการหนึ่งของการบริหารเพื่อคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management &ndash; TQM)</span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 753px; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;QC Story เป็นกระบวนการปรับปรุงคุณภาพที่เน้นแก้ปัญหาเรื้อรังและมีสาเหตุที่เกิดมาจากระบบ โดยการแก้ปัญหาต้องจัดในรูปของทีมทำงาน&rdquo; </span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="font-size: 12pt;"><strong><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif;">ขั้นตอนการแก้ปัญหาคุณภาพอย่างเป็นระบบด้วย QC Story (TQM Style)</span></strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>1) การนิยามปัญหาคุณภาพ (Select Topic)</strong> เป็นภารกิจแรกของกระบวนการปรับปรุงคุณภาพ โดยการคัดเลือกปัญหาต้องพิจารณาในขอบเขตรับผิดชอบของตนเอง เพื่อการบ่งชี้ปัญหาคุณภาพเป็นไปอย่างถูกต้อง และต้องมีการตรวจสอบผลการดำเนินงานที่ปรากฏอยู่ในปัจจุบันว่ามีความเบี่ยงเบนไปจากระดับคุณภาพที่คาดหวังหรือไม่ ซึ่งในขั้นตอนนี้ต้องมีการเก็บข้อมูลและแปรผลข้อมูลเพื่อให้การวิเคราะห์เป็นไปอย่างถูกต้อง เครื่องมือที่สนับสนุนการคัดเลือกหัวข้อให้เป็นไปอย่างสมบูรณ์คือ แผ่นตรวจสอบ (Check Sheet) และแผนภูมิกราฟ (Graph) นั่นเอง และถ้ากระบวนการควบคุมคุณภาพมีความสมบูรณ์ โดยมีการเก็บข้อมูลอย่างสม่ำเสมอในจุดควบคุม (Control Point) ผู้บริหารที่รับผิดชอบวินิจฉัยกระบวนการเพื่อปรับปรุงคุณภาพ สามารถนำข้อมูลดังกล่าวมากำหนดเป็นนโยบายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรได้ </span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>2) การวิเคราะห์ปัญหาและตั้งเป้าหมาย (Understanding Situation and Set Target )</strong> เมื่อได้หัวข้อสำหรับปรับปรุงคุณภาพแล้ว ในขั้นตอนนี้ทีมทำงานต้องวิเคราะห์ปัญหาในเบื้องต้น โดยการทำความเข้าใจกับสถานการณ์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นว่าปัญหามีลักษณะอย่างไร เกิดขึ้นอย่างไร และมาจากกระบวนการใด เมื่อมีความชัดเจนกับปัญหาแล้ว จึงกำหนดเป้าหมายแก้ปัญหา ดังนั้นในหลาย ๆ ครั้ง ทีมทำงานอาจข้ามขั้นตอนการนิยามปัญหา โดยกำหนดตัวปัญหาที่มีความเฉพาะเจาะจงแล้วก็เป็นไปได้ ในขั้นตอนนี้เครื่องมือสนับสนุนการวิเคราะห์ปัญหาคือ แผนภูมิกราฟ (Graph) และแผนผังพาเรโต (Pareto diagram)</span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 753px; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;การวิเคราะห์สิ่งที่เราต้องการคือ ความชัดเจนต่อปัญหาและการตั้งเป้าหมายแก้ปัญหา&rdquo; </span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>3) การวิเคราะห์สาเหตุรากเหง้าของปัญหา (Root Cause Analysis)</strong> การวิเคราะห์เพื่อค้นหาสาเหตุรากเหง้าเกิดแนวคิดว่า ถ้าเราค้นไปเจอรากสาเหตุที่แท้จริง แล้วเราตัดรากถอนโคนสำเร็จ รากสาเหตุลำดับถัดมาจะถูกทำลายด้วยเช่นกัน ไม่ต่างอะไรกับการล้มโดมิโน (Domino Effect) ซึ่งส่งผลให้ปัญหาคุณภาพได้รับการแก้ไขไปด้วย เครื่องมือที่สนับสนุนการวิเคราะห์สาเหตุคือ แผนผังก้างปลา (Fish Bone Diagram) หรืออาจใช้ Why &ndash; Why Diagram ก็ได้ ซึ่งทั้งสองเครื่องมือต้องใช้เทคนิคการถามทำไม 5 ครั้ง (5 Why Technique) ร่วมอย่างจริงจัง <br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>4)&nbsp;การกำหนดมาตรการแก้ไขปัญหา (Determine Countermeasure)</strong> เมื่อได้สาเหตุรากเหง้าของปัญหาแล้วเรายังไม่รีบแก้ในทันที แต่เราต้องพิสูจน์ว่าสาเหตุดังกล่าวเป็นรากที่แท้จริงหรือไม่ด้วยหลัก 3G ก่อน (Genba, Genbutsu &amp; Genjitsu) รากแท้ที่ผ่านการพิสูจน์แล้วนำมาแก้ไขด้วยเครื่องมือ How &ndash; How Diagram และเทคนิคการถามอย่างไร เพื่อนำไปสู่มาตรการแก้ไขที่เหมาะสมกับสถานการณ์</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>5) การนำมาตรการแก้ไขไปใช้ (Implement Countermeasure)</strong> นำมาตรการแก้ไขจากขั้นตอนที่ 4 ไปใช้ด้วยเทคนิค 5W + 1H</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>6) การวัดผลและการยืนยันผลลัพธ์ (Check Results)</strong> เมื่อได้นำมาตรการแก้ไขไปใช้แล้ว ต้องมีการตรวจสอบผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นว่าเป็นอย่างไรโดยการเปรียบเทียบกับเป้าหมายที่ตั้งไว้ และเครื่องมือที่สนับสนุนการเปรียบเทียบคือ เครื่องมือควบคุมคุณภาพทั้งหมดในขั้นตอนที่ 1 &amp; 2</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>7)&nbsp;การป้องกันการเกิดซ้ำด้วยการจัดทำมาตรฐาน (Standardization and Control System)</strong> ปัญหาที่ได้รับการแก้ไขแล้วต้องได้รับการป้องกันการเกิดซ้ำ โดยการปรับปรุงหรือจัดทำมาตรฐานวิธีการทำงาน (Work Instruction &ndash; WI) และการจัดทำมาตรฐานการควบคุม เพื่อให้ทราบถึง &ldquo;สภาวะปกติ&rdquo; ของกระบวนการ</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">โดยสรุปเราต้องควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์ให้ตอบสนองความต้องการหรือความคาดหวังของลูกค้า ถ้าเกิดปัญหาเรื้อรังกับผลิตภัณฑ์ระหว่างกระบวนการ ปัญหาดังกล่าวต้องเข้าสู่กระบวนการปรับปรุงคุณภาพแบบ QC Story และเราสามารถกล่าวได้ว่า QC Story หมายถึง วงจร PDCA ที่เน้นในจุดกระบวนการแก้ปัญหานั่นอง</span></p>
</blockquote>
</div>
            [image] => o_1c39q6hcrojs4fk1frsququ50b.jpg
            [schedule] => 0
            [start_date] => 2017-06-09 06:35:00
            [end_date] => 2017-06-09 06:35:00
            [tags] => 
            [seo] => 0
            [price] => 0.00
            [meta_title] => 
            [meta_keywords] => 
            [meta_description] => 
            [mdate] => 2018-12-26 13:39:26
            [comment_status] => 0
            [viewed] => 57220
            [status] => 1
            [option] => {"file":"","amount":0,"amounttotal":0,"percen":0,"name":"","date":1,"start_date":"1970-01-01 00:00:00","end_date":"1970-01-01 00:00:00"}
        )

    [2] => Array
        (
            [article_id] => 47749
            [category_id] => 3147
            [title] => การปรับปรุงคุณภาพด้วยวงจร PDCA (ระดับการจัดการงานประจำวัน)
            [category_name] => Productivity Articles
            [category_description] => 
            [category_image] => 
            [description] => การปรับปรุงคุณภาพด้วยวงจร PDCA (ระดับการจัดการงานประจำวัน)
            [detail] => <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20pt;"><strong>การบริหารคุณภาพด้วยวงจร PDCA (ระดับการจัดการงานประจำวัน)</strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img class="" src="../../sites/10292/files/u/articles/3)%20%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%9B%E0%B8%A3%E0%B8%B1%E0%B8%9A%E0%B8%9B%E0%B8%A3%E0%B8%B8%E0%B8%87%E0%B8%84%E0%B8%B8%E0%B8%93%E0%B8%A0%E0%B8%B2%E0%B8%9E%E0%B8%94%E0%B9%89%E0%B8%A7%E0%B8%A2%E0%B8%A7%E0%B8%87%E0%B8%88%E0%B8%A3%20PDCA%20(1110x476).jpg" width="1110" height="476" /></span></p>
</div>
<div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<blockquote class="" style="background: #f9f9f9; border-left: none;">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ความสามารถหรือความได้เปรียบในการแข่งขันของธุรกิจ (Competitive Advantage) ย่อมเป็นที่ต้องการของทุกองค์กร ความสามารถนำไปสู่ส่วนแบ่งทางการตลาดและผลกำไรที่สูงขึ้น การได้มาซึ่งความสามารถต้อง &ldquo;วิเคราะห์องค์กร&rdquo; (Organizational Analysis) หรือ &ldquo;มองลึก&rdquo; เข้าไปภายในองค์กรว่าทรัพยากร (Resources) ใดจัดเป็นจุดแข็งขององค์กรที่ก่อให้เกิดความสามารถหรือความได้เปรียบดังกล่าว โดยปกติแล้วทรัพยากรภายในองค์กรหมายถึง สินทรัพย์ สมรรถนะ กระบวนการ ทักษะ ความรู้ และประสบการณ์ที่องค์กรมีอยู่นั่นเอง </span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">การบริหารเพื่อคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management &ndash; TQM) เป็นแนวทางการบริหารรูปแบบหนึ่งที่เน้นบริหารและจัดการทรัพยากรภายในองค์กรให้เกิดประสิทธิภาพ ด้วยการดำเนินงานด้วยความร่วมมือจากบุคลากรในทุกฝ่ายงานและทุกลำดับชั้นอย่างมีระบบ โดยการตัดสินใจด้วยเหตุและผล เพื่อจุดมุ่งหมายคือการประกันคุณภาพโดยรวมให้แก่ลูกค้า (Quality Assurance &ndash; QA) &ndash; ซึ่งระบบการบริหารเพื่อคุณภาพโดยรวมหรือ TQM จะเป็นการบริหารที่ส่งเสริมและสนับสนุนให้องค์กรมีความแข็งแกร่ง ตลอดจนมีความสามารถในการแข่งขัน</span></p>
<p><span style="font-size: 12pt;"><strong><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif;">การบริหารเพื่อคุณภาพโดยรวมสามารถแบ่งได้เป็น 2 ระดับ คือ </span></strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>1) การบริหารโดยนโยบาย (Policy Management &ndash; PM)</strong> เป็นการกำหนดทิศทางในการดำเนินงานให้กับบุคลการฝ่ายงานต่าง ๆ ซึ่งการดำเนินงานมีจุดเน้นให้เกิดการปรับปรุงอย่างก้าวกระโดดและมีการดำเนินงานไปในทิศทางเดียวกัน (Alignment)<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>2) การจัดการงานประจำวัน (Daily Management &ndash; DM)</strong> เป็นการกำหนดถึงกิจกรรมเชิงจัดการที่จำเป็นและดำเนินการให้งานในความรับผิดชอบของแต่ละแผนกบรรลุวัตถุประสงค์อย่างมีประสิทธิภาพ โดยการบรรลุวัตถุประสงค์อยู่บนพื้นฐานของกระบวนการควบคุมคุณภาพ (SDCA) และยังครอบคลุมถึงกระบวนการปรับปรุงคุณภาพ (PDCA) ซึ่งการจัดการงานประจำวันต้องมีความสอดคล้องกับการบริหารโดยนโนบาย </span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;"><span style="font-size: 14pt;">&nbsp;&ldquo;การจัดการงานประจำวัน (Daily Management &ndash; DM) เป็นการกำหนดถึงกิจกรรมเชิงจัดการที่จำเป็นและดำเนินการให้งานในความรับผิดชอบของแต่ละแผนกบรรลุวัตถุประสงค์อย่างมีประสิทธิภาพ โดยการบรรลุวัตถุประสงค์อยู่บนพื้นฐานของกระบวนการควบคุมคุณภาพ (SDCA) และยังครอบคลุมถึงกระบวนการปรับปรุงคุณภาพ (PDCA)&rdquo;</span><br /></span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ในบทความนี้จะกล่าวถึง <strong>การปรับปรุงคุณภาพด้วยวงจร PDCA ในระดับการจัดการงานประจำวัน</strong> การจัดการงานประจำวันเป็นการแก้ไขปัญหาคุณภาพ เพื่อควบคุมคุณภาพของงานในกระบวนการที่แต่ละแผนกรับผิดชอบ ซึ่งมีความสอดคล้องกับการบริหารโดยนโยบายดังกล่าวข้างต้น โดยการจัดการงานประจำวันมีลักษณะเฉพาะในรูปแบบที่สอดคล้องกับคิวซีสตอรี่แบบแก้ไขปัญหา (PS &ndash; QC Story) ซึ่งประกอบด้วยกระควบคุมคุณภาพและกระบวนการปรับปรุงคุณภาพ โดยกระบวนการควบคุมคุณภาพและกระบวนการปรับปรุงคุณภาพสามารถรียกอีกชื่อหนึ่งว่า &ldquo;วงจร SDCA&rdquo; และ &ldquo;วงจร PDCA&rdquo; ตามลำดับ ซึ่งวงจรทั้งสองมีความสัมพันธ์ดังรูปนี้</span>&nbsp;</p>
<p style="text-align: center;"><img src="../../sites/10292/files/u/articles/PDCA.png" alt="" width="438" height="350" />&nbsp;</p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>กระบวนการควบคุมคุณภาพ (SDCA)</strong> กระบวนการเริ่มต้นที่การสร้างมาตรฐานงานและมาตรฐานการควบคุม (S &ndash; Standard) เช่น คู่มือการทำงาน แผนภูมิควบคุม ระบบ 5ส หรือ Visual Control เป็นต้น จากนั้นผู้ปฏิบัติงานจึงดำเนินงานให้สอดคล้องกับมาตรฐานและเกณฑ์ที่กำหนด (D &ndash; Do) ซึ่งก่อนที่จะดำเนินงานได้ผู้ปฏิบัติงานต้องได้รับการสอนจากหัวหน้างานก่อนเสมอ (On the Job training &ndash; OJT) ขณะปฏิบัติงานต้องมีการตรวจสอบว่าจุดควบคุม (Control Point) หรือผลลัพธ์ที่ต้องการมีค่าอยู่ในระดับควบคุมที่ต้องการหรือไม่ เช่น ความยาวต้องอยู่ช่วง 10+/-0.2 เซนติเมตร หรือ 9.8-10.2 เซนติเมตร ถ้าค่าอยู่นอกช่วงดังกล่าวอย่างคาดการณ์ไม่ได้ถือว่าเกิดปัญหาคุณภาพขึ้น โดยสาเหตุของปัญหานี้มีไม่มากและสามารถระบุได้จากผู้อยู่หน้างาน และเราจะเรียกว่าเป็น &ldquo;ปัญหาครั้งคราว (Sporadic Problem)&rdquo; และเรียกสาเหตุของปัญหานี้ว่า &ldquo;สาเหตุที่สามารถระบุได้ (Assignable Cause)&rdquo;&nbsp;</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ในกระบวนการควบคุมคุณภาพ ผู้ปฏิบัติงานต้องแก้ไขปัญหาครั้งคราวให้สำเร็จ พร้อมพิจารณาทบทวนหรือแก้ไขมาตรฐานต่าง ๆ (A &ndash; Action) ดังนั้นถ้าในกระบวนการมีแต่ปัญหาชั่วคราวเกิดขึ้น การแก้ปัญหาคุณภาพจะถูกดำเนินการให้แล้วเสร็จ โดยไม่ต้องวิเคราะห์หารากสาเหตุ ดังนั้นกระบวนการควบคุมภาพสามารถเรียกได้อีกชื่อว่า &ldquo;กระบวนการรักษาคุณภาพ&rdquo;</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">แต่ถ้าปัญหาคุณภาพที่เกิดขึ้นมีลักษณะดำรงอยู่ในสภาพอย่างนั้น เช่น ความยาวมีค่า 9.7, 9.6, 9.65, 9.68, 9.71, 9.55, 9.58 เป็นต้น โดยมีสาเหตุมาจากระบบงานต่าง ๆ อันได้แก่ คน (Man) เครื่องจักร (Machine) วัตถุดิบ (Material) วิธีการ ( Method) และสภาพแวดล้อม (Environment) หรือ 4M + 1E ซึ่งมีการเปลี่ยนแปลงอย่างน้อยหนึ่งปัจจัย (สาเหตุ) หรือหลายปัจจัย หรือหลายปัจจัยซ้อนทับกัน โดยการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยเหล่านี้จะส่งผลให้ผลการดำเนินงานเกิดการเปลี่ยนแปลง หรือกล่าวได้ว่ามีความเบี่ยงเบนของผลการดำเนินงานที่เกิดขึ้นจริง (Actual Performance) จากผลการดำเนินงานที่ควรจะเป็น (Should Performance) และเราจะเรียกว่าเป็น &ldquo;ปัญหาเรื้อรัง (Chronic Problem)&rdquo; โดยเราจะไม่แก้ปัญหาเรื้อรังในกระบวนการควบคุมคุณภาพ เนื่องจากปัญหามีสาเหตุจากระบบต่าง ๆ ที่ไม่สามารถระบุได้อย่างชัดเจนจากผู้อยู่หน้างาน ต้องอาศัยการวิเคราะห์หาสาเหตุอย่างเป็นระบบ</span></p>
<p><span style="font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt; color: #000000;"><strong>กระบวนการปรับปรุงคุณภาพ (PDCA)</strong> คือ การแก้ปัญหาเรื้อรังด้วยการวางแผนอย่างอย่างเป็นระบบ &ndash; กระบวนการเริ่มต้นที่การวางแผนแก้ปัญหา (P - Plan) ซึ่งมีรายละเอียด 4 ข้อ ได้แก่</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>1) การนิยามปัญหาคุณภาพ</strong> หมายถึง การกำหนดปัญหาให้ชัดเจนและมีลักษณะเฉพาะเจาะจง เช่น ชุดเกี่ยวถุงพลาสติกในกระบวนการบรรจุ A หยุดทำงาน ความหนืดของสบู่เหลวมีค่าต่ำกว่า 1,500 poise เป็นต้น อย่ากำหนดปัญหาในเชิงนามธรรม เช่น ประสิทธิภาพตกต่ำ คุณภาพไม่ได้<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>2) การวิเคราะห์ปัญหาและตั้งเป้าหมาย</strong> หมายถึง การทำความเข้าใจกับสถานการณ์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นว่าปัญหามีลักษณะอย่างไร เกิดขึ้นมาได้อย่างไร และมาจากกระบวนการใด เมื่อมีความชัดเจนกับปัญหาแล้ว จึงกำหนดเป้าหมายแก้ปัญหา<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>3) การวิเคราะห์สาเหตุรากเหง้าของปัญหา</strong> หมายถึง การค้นรากสาเหตุด้วยเทคนิคการถามทำไม 5 ครั้ง (5 Why Technique) เครื่องมือที่สนับสนุนการวิเคราะห์สาเหตุคือ แผนผังก้างปลา (Fish Bone Diagram) หรืออาจใช้ Why &ndash; Why Diagram ก็ได้ และที่สำคัญรากสาเหตุที่เจอต้องนำไปสู่ &ldquo;การแก้ปัญหาและป้องกันไม่ให้ปัญหานั้นเกิดซ้ำขึ้นอีก&rdquo; </span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">(อ่านบทความ <a href="../../%E0%B8%94%E0%B8%B9%E0%B8%9A%E0%B8%97%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1-53038-%E0%B8%82%E0%B9%89%E0%B8%AD%E0%B8%81%E0%B8%B3%E0%B8%AB%E0%B8%99%E0%B8%94-10-%E0%B8%9B%E0%B8%A3%E0%B8%B0%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3-%E0%B8%82%E0%B8%AD%E0%B8%87%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%A7%E0%B8%B4%E0%B9%80%E0%B8%84%E0%B8%A3%E0%B8%B2%E0%B8%B0%E0%B8%AB%E0%B9%8C%E0%B8%A3%E0%B8%B2%E0%B8%81%E0%B8%AA%E0%B8%B2%E0%B9%80%E0%B8%AB%E0%B8%95%E0%B8%B8.html" rel="noopener" target="_blank">&ldquo;ข้อกำหนด 10 ประการ ของการวิเคราะห์รากสาเหตุ&rdquo;</a>)<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>4) การกำหนดมาตรการแก้ไขปัญหา</strong> หมายถึง การนำรากสาเหตุมากำหนดมาตรการแก้ไขที่สมเหตุสมผล เพื่อการป้องกันการเกิดซ้ำของปัญหา โดยมาตรการแก้ไขต้องพิจารณา 3 ประเด็นต่อไปนี้ประกอบด้วย <br /></span></p>
<ul>
<li><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ผลกระทบ (Effect) คือ ผลลัพธ์ของการแก้ปัญหามีประสิทธิภาพสูงหรือต่ำ</span></li>
<li><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ความเป็นไปได้ (Feasibility) คือ มาตรการแก้ไขมีความเป็นไปได้ในแง่เทคโนโลยี งบประมาณ และความพร้อมของบุคลากรหรือไม่</span></li>
<li><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ความคุ้มค่า (Economy) คือ การพิจารณาถึงความคุ้มค่าทางเศรษฐศาสตร์ในเงินลงทุนกับมาตรการแก้ไข</span><span style="font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt; color: #000000;"></span><span style="font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt; color: #000000;"></span><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"></span><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"></span></li>
</ul>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">กระบวนการวางแผนแก้ปัญหา (P &ndash; Plan) เสร็จสิ้นแค่นี้ หลังจากนั้นต้องเข้าสู่กระบวนการ D C และ A ดังนี้</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>5) การนำมาตรการแก้ไขไปใช้ (Do)</strong> หมายถึง การนำมาตรการแก้ไขไปดำเนินการตามแผนที่วางไว้</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>6) การวัดผลและการยืนยันผลลัพธ์ (C &ndash; Check)</strong> หมายถึง การตรวจสอบผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นว่าเป็นอย่างไรโดยการเปรียบเทียบกับเป้าหมายที่ตั้งไว้</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>7) การป้องกันการเกิดซ้ำด้วยการจัดทำมาตรฐาน&nbsp;(A &ndash; Act)</strong> หมายถึง ปัญหาที่ได้รับการแก้ไขแล้วต้องได้รับการป้องกันการเกิดซ้ำ โดยการปรับปรุงหรือจัดทำมาตรฐานวิธีการทำงาน (Work Instruction &ndash; WI) และการจัดทำมาตรฐานการควบคุม เพื่อให้ทราบถึง &ldquo;สภาวะปกติ&rdquo; ของกระบวนการ</span></p>
<p><span style="font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt; color: #000000;">โดยสรุปการบริหารเพื่อคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management &ndash; TQM) มีจุดมุ่งหมายคือการประกันคุณภาพโดยรวมให้แก่ลูกค้า (Quality Assurance &ndash; QA) ให้ลูกค้าเกิดพึงพอใจในสินค้าและบริการ เกิดการซื้อซ้ำ ซึ่งส่งผลให้ธุรกิจอยู่รอดและเติบโตขึ้น เมื่อมีปัญหาคุณภาพ (ปัญหาชั่วคราวหรือปัญหาเรื้อรัง) เกิดขึ้นจำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องเข้าสู่กระบวนการรักษาคุณภาพ (วงจร SDCA) หรือกระบวนการปรับปรุงคุณภาพ (วงจร PDCA) เพื่อทำให้ระดับของคุณภาพกลับเข้าสู่สภาพดีดังเดิม</span></p>
<p><span style="font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt; color: #000000;">(เครดิต: เรียบเรียงข้อมูลจากหนังสือ &ldquo;TQM การบริหารเพื่อคุณภาพโดยรวม อ.กิติศักดิ์ พลอยพานิชเจริญ&rdquo;) </span></p>
</blockquote>
</div>
            [image] => o_1c39q6sok112k1dp4d1016654a5b.jpg
            [schedule] => 0
            [start_date] => 2017-06-09 06:35:00
            [end_date] => 2017-06-09 06:35:00
            [tags] => 
            [seo] => 0
            [price] => 0.00
            [meta_title] => 
            [meta_keywords] => 
            [meta_description] => 
            [mdate] => 2019-08-16 13:53:23
            [comment_status] => 0
            [viewed] => 15126
            [status] => 1
            [option] => {"file":"","amount":0,"amounttotal":0,"percen":0,"name":"","date":1,"start_date":"1970-01-01 00:00:00","end_date":"1970-01-01 00:00:00"}
        )

    [3] => Array
        (
            [article_id] => 47750
            [category_id] => 3147
            [title] => หัวใจสำคัญของการบริหารกิจกรรม 5ส
            [category_name] => Productivity Articles
            [category_description] => 
            [category_image] => 
            [description] => หัวใจสำคัญของการบริหารกิจกรรม 5ส
            [detail] => <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20pt;"><strong>หัวใจสำคัญของการบริหารกิจกรรม 5ส<br /></strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img class="" src="../../sites/10292/files/u/Productivity/%E0%B8%A3%E0%B8%B9%E0%B8%9B%E0%B8%9B%E0%B8%A3%E0%B8%B0%E0%B8%81%E0%B8%AD%E0%B8%9A%E0%B8%9A%E0%B8%97%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B8%AB%E0%B8%99%E0%B9%89%E0%B8%B2%20Productivity%20%E0%B8%82%E0%B8%99%E0%B8%B2%E0%B8%94%201110x476/4)%20%E0%B8%AB%E0%B8%B1%E0%B8%A7%E0%B9%83%E0%B8%88%E0%B8%AA%E0%B8%B3%E0%B8%84%E0%B8%B1%E0%B8%8D%E0%B8%82%E0%B8%AD%E0%B8%87%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%9A%E0%B8%A3%E0%B8%B4%E0%B8%AB%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%81%E0%B8%B4%E0%B8%88%E0%B8%81%E0%B8%A3%E0%B8%A3%E0%B8%A1%205%E0%B8%AA%20(1110x476).jpg" width="1110" height="476" /></span></p>
</div>
<div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<blockquote class="" style="background: #f9f9f9; border-left: none;">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">5ส เป็นเครื่องมือสำหรับการเพิ่มผลผลิต (Productivity Tool) ที่เข้าสู่ในวงการอุตสาหกรรมการผลิตของไทย ไม่น่าจะต่ำกว่า 35 ปี โดยวัตถุประสงค์ของการดำเนินกิจกรรม 5ส คือ การลดต้นทุน (Cost) และการเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการผลิต (Efficiency) ซึ่งการที่จะทำให้วัตถุประสงค์ดังกล่าวสำเร็จได้ อาจกล่าวได้ว่าไม่ใช่เรื่องง่าย ๆ เลย ดังนั้น 5ส ไม่น่าจะเป็นเครื่องมือธรรมดา แค่การปัดกวาดเช็ดถูเท่านั้น เพราะลำพังแค่เรื่องดังกล่าวคงไม่ส่งผลต่อการลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการอย่างมีนัยสำคัญ ซึ่งโดยข้อเท็จจริงแล้ว ส แต่ละตัวมีรายละเอียดค่อนข้างมากที่จะต้องนำไปสู่การปฏิบัติ เพื่อให้บรรลุความหมายหรือความต้องการของ ส แต่ละตัว</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ปัจจุบัน 5ส มีการพัฒนาต่อยอดเป็น 6ส หรือ 7ส ตามความเหมาะสมกับสภาพแวดล้อมหรือความต้องการของโรงงาน ว่าต้องการจะผลักดันประเด็นอะไรเพิ่มเติม เช่น ความปลอดภัยในการปฏิบัติงาน (S &ndash; Safety) เป็นต้น แต่ในบางโรงงานก็ไม่นำประเด็น S &ndash; Safety มากำหนด เนื่องจากผู้บริหารอาจมองว่าน่าจะเป็นประเด็นใหญ่ที่ควรมีมาตรฐานการควบคุมความปลอดภัยต่างหาก ดังนั้นในบทความนี้จะเน้นหัวใจสำคัญของ 5ส เท่านั้น </span></p>
<p><span style="font-size: 12pt;"><strong><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif;">หัวใจสำคัญของการบริหารกิจกรรม 5ส</span></strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>1) ส สะสาง (Seiri - เซริ)</strong> หัวใจสำคัญคือ &ldquo;การระบุให้ชัดเจนถึงสิ่งจำเป็นที่ต้องมีในสถานที่ปฏิบัติงานและกระบวนการปฏิบัติงาน ทั้งที่จำเป็นต้องใช้กับงานเดี๋ยวนี้ (ปัจจุบัน) และสิ่งที่จำเป็นต้องใช้กับงานในเวลาอันใกล้ (อนาคต)&rdquo;<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">จากความหมายข้างต้น หัวใจของการทำ ส สะสาง คือผู้ปฏิบัติงานต้องระบุให้ได้ว่าสิ่งใดเป็นสิ่งที่จำเป็นต้องมีอยู่ในสถานที่ปฏิบัติงาน เมื่อเดินเข้าสู่สถานที่ดังกล่าว จะไม่พบสิ่งที่ไม่จำเป็นต่อการใช้งาน เมื่อถูกถามถึงสิ่งของที่ปรากฏอยู่ ต้องสามารถตอบได้ว่าสิ่งของดังกล่าวมีไว้ใช้ทำอะไร โดยมีขั้นตอนดำเนินกิจกรรม ส สะสาง ดังนี้</span></p>
<p style="padding-left: 30px;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">1) กำหนดพื้นที่รับผิดชอบหรือขอบเขตของการทำ ส สะสาง ไม่ว่าจะเป็นพื้นที่ที่จับต้องได้จริง (Physical Area) หรือพื้นที่เสมือนที่เกิดจากการตีเส้นขอบเขตในแบบ ทั้งนี้เพื่อกำหนดเจ้าภาพรับผิดชอบให้ชัดเจน</span></p>
<p style="padding-left: 30px;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">2) ระบุสิ่งที่จำเป็นพร้อมปริมาณต้องใช้ในพื้นที่ที่กำหนดขึ้น (ถ้ามีไม่ครบให้นำมาเติม) สิ่งของที่จำเป็นต้องใช้นี้ต้องระบุให้ได้ว่ามีความถี่ในการใช้งานระดับไหน ซึ่งความถี่จะเป็นตัวกำหนดว่าสิ่งของดังกล่าวควรจะเป็นทรัพย์สินเฉพาะกระบวนการหรือทรัพย์สินส่วนกลาง (ผู้ปฏิบัติงานในกระบวนการนั้นให้เป็นประจำหรือนาน ๆ ใช้ครั้งหนึ่ง) ส่วนการกำหนดตำแหน่งขณะใช้งานและเลิกใช้งานจะกล่าวอีกครั้งใน ส สะดวก</span></p>
<p style="padding-left: 30px;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">3) นำสิ่งที่จำเป็นพร้อมปริมาณมากรอกลงในแบบฟอร์มรายการวัสดุในพื้นที่ปฏิบัติงาน (List Equipment in Area)</span></p>
<p style="padding-left: 30px;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">4) ตกลงร่วมกันสำหรับรายการสิ่งของที่ไม่จำเป็นว่าจะบริหารจัดการอย่างไร ในกระบวนการผลิตของที่ไม่จำเป็นในกระบวนการ อาจนำไปซ่อมแซมแซมแล้วกลับนำใช้ต่อ หรือย้ายเข้าสู่ส่วนกลางแล้วพิจารณาว่าจะทิ้งหรือขายต่อไป แต่การบริหาร ส สะสาง ในสำนักงานมีความแตกต่างกันพอสมควร เนื่องจากสิ่งของที่ไม่จำเป็นในกระบวนการ อาจเป็นรูปภาพ แก้วน้ำ หรือรองเท้าลำลอง ซึ่งต้องตกลงกันให้ชัดเจนว่าอนุญาติให้มีปริมาณเท่าใดที่ไม่ทำให้ประสิทธิภาพการทำงานลดลง หรือดูแล้วรกตา</span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 646px; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;หัวใจของ ส สะสาง คือ การระบุให้ชัดเจนถึงสิ่งจำเป็นที่ต้องมีในสถานที่ปฏิบัติงานและกระบวนการปฏิบัติงาน ทั้งที่จำเป็นต้องใช้กับงานเดี๋ยวนี้ (ปัจจุบัน) และสิ่งที่จำเป็นต้องใช้กับงานในเวลาอันใกล้ (อนาคต)&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>2) ส สะดวก (Seiton - เซตง)</strong> หัวใจสำคัญคือ &ldquo;การจัดสิ่งของที่มีความจำเป็นในการปฏิบัติงานให้อยู่ในลำดับของกระบวนการ โดยคำนึงถึงประสิทธิภาพของกระบวนการปฏิบัติงานและความปลอดภัยในการปฏิบัติงาน&rdquo;<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">จากความหมายข้างต้น หัวใจของการทำ ส สะดวก คือผู้ปฏิบัติงานต้องนำสิ่งของมาจัดวางตามลำดับของกระบวนการเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพ ซึ่งคำว่า &ldquo;ประสิทธิภาพ&rdquo; หมายถึง รวดเร็ว ไม่ผิด ไม่เสียเวลาค้นหา ง่ายต่อการหยิบใช้ ง่ายต่อการเก็บคืนที่เดิม และเพื่อให้เกิดความปลอดภัย ซึ่งคำว่า &ldquo;ปลอดภัย&rdquo; หมายถึง ไม่ฝืนธรรมชาติของร่างกายขณะทำงาน หรือปฏิบัติตามหลักการยศาสตร์นั่นเอง (Ergonomic) โดยมีขั้นตอนดำเนินกิจกรรม ส สะดวก ดังนี้</span></p>
<p style="padding-left: 30px;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">1) พิจารณากระบวนการปฏิบัติงานเดิมว่ามีประสิทธิภาพและความปลอดภัยหรือไม่ ถ้าคำตอบคือไม่มีประสิทธิภาพหรือไม่มีความปลอดภัย ให้จัดวางอุปกรณ์หรือสิ่งที่จำเป็นใหม่เพื่อให้ได้ประสิทธิภาพหรือความปลอดภัยตามต้องการ<br /></span></p>
<p style="padding-left: 30px;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">2) หลักการในการวางอุปกรณ์อาจใช้หลัก &ldquo;Functional Storage&rdquo; คือ ตำแหน่งที่อยู่ตามหน้าที่การทำงานของอุปกรณ์ แยกเป็นตำแหน่งที่อยู่ขณะใช้งานและเลิกใช้งาน (ที่จัดเก็บ) &ndash; <strong><span style="text-decoration: underline;">ขณะใช้งาน</span></strong> ถ้าใช้งานบ่อยให้วางไว้ใกล้กับพื้นที่ปฏิบัติงานหรือเก็บไว้กับตัวผู้ปฏิบัติงาน ถ้าใช้งานไม่บ่อยให้เก็บไว้ที่ส่วนกลางของพื้นที่ปฏิบัติงาน <strong><span style="text-decoration: underline;">ขณะเลิกใช้งาน</span></strong> โดยปกติแล้วของส่วนกลางต้องนำไปเก็บไว้พื้นที่ส่วนกลาง เช่น ในตู้หรือตำแหน่งที่ตกลงร่วมกัน ส่วนสิ่งของที่ใช้งานบ่อยให้พิจารณาตามความเหมาะสม เช่น มีดหั่นเนื้อหมู หลังเลิกใช้งาน ให้ล้างทำความสะอาดและเก็บเข้าตู้เพื่อป้องกันหนูหรือแมลงสาบ หรือไขควงขณะใช้งานและเลิกใช้งานให้วางตำแหน่งเดียวกัน เป็นต้น โดยพิจารณาตามความเหมาะสม<br /></span></p>
<p style="padding-left: 30px;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">3) ให้ถ่ายรูปภาพเก็บไว้ก่อนการปรับปรุงและหลังการปรับปรุง (Visual Feedback Photography) โดยรูปภาพภายหลังการปรับปรุงควรแบ่งเป็น 2 แบบ คือ <strong><span style="text-decoration: underline;">ขณะใช้งาน</span></strong> ตำแหน่งการวางอุปกรณ์ต่าง ๆ เป็นอย่างไร <strong><span style="text-decoration: underline;">ขณะเลิกใช้งาน</span></strong> ตำแหน่งการวางอุปกรณ์ต่าง ๆ เป็นอย่างไร</span>&nbsp;</p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 646px; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;หัวใจของ ส สะดวก คือ การจัดสิ่งของที่มีความจำเป็นในการปฏิบัติงานให้อยู่ในลำดับของกระบวนการ โดยคำนึงถึงประสิทธิภาพของกระบวนการปฏิบัติงานและความปลอดภัยในการปฏิบัติงาน&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>3)</strong> <strong>ส สะอาด (Seiso - เซโซ)</strong> หัวใจสำคัญคือ &ldquo;การดูแลรักษาพื้นที่ปฏิบัติงาน เครื่องจักร อุปกรณ์ ให้มีความสะอาด ขณะทำความสะอาดต้องตรวจเช็คความผิดปกติที่เกิดขึ้นกับพื้นที่ปฏิบัติงาน เครื่องจักร และอุปกรณ์&rdquo;<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">จากความหมายข้างต้น หัวใจของการทำ ส สะอาด คือการทำความสะอาดเป็นพื้นฐานที่ต้องปฏิบัติอยู่เป็นปกติวิสัย แต่ขณะทำความสะอาดต้องหมั่นตรวจสอบจุดสำคัญต่าง ๆ ว่ามีความผิดปกติหรือไม่ ซึ่งถ้าจุดสำคัญดังกล่าวผิดปกติแล้วอาจส่งผลต่อประสิทธิภาพในการทำงานได้ เช่น ขณะทำความสะอาดพบว่ามีน้ำมันรั่ว พบน้ำมันเสื่อมคุณภาพ หรือระดับน้ำมันต่ำกว่าปกติ เป็นหน้าที่ของผู้ปฏิบัติจะต้องเปลี่ยนหรือแจ้งผู้ที่เกี่ยวข้องมาแก้ไข โดยปกติแล้วการทำ ส สะดวก มีกิจกรรมที่ต้องลงมือทำดังนี้ </span></p>
<p style="padding-left: 30px;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>1)</strong> <strong>ส สะดวก คือ การทำความสะอาดที่เป็นปกติ (Cleaning)</strong> ซึ่งในกรณีสำนักงานคงไม่ต้องกล่าวถึงประเด็นนี้เยอะ เนื่องจากพนักงานดูแลโต๊ะทำงานของตนเอง นอกนั้นแม่บ้านดูแลทั้งหมด แต่ถ้าเป็นกระบวนการผลิต เครื่องจักรหรืออุปกรณ์ต่าง ๆ ต้องการการทำความสะอาดที่แตกต่างกันไป เช่น การใช้น้ำมันช่วยในการทำความสะอาด หรือต้องมีเครื่องมือช่วยในการทำความสะอาด เป็นต้น ดังนั้น จึงต้องมีการกำหนดมาตรฐานการทำความสะอาด<br /></span></p>
<p style="padding-left: 30px;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>2) ส สะดวก คือ การรักษาให้มีความสะอาดอยู่ตลอดเวลา (Cleanliness)</strong> หลักการนี้เป็นสิ่งสนับสนุนให้พนักงานใช้ความคิดว่าจะทำอย่างไร จึงจะทำให้สถานที่ทำงานสะอาดอยู่ตลอดเวลา หรือลดการทำความสะอาดให้เหลือน้อยที่สุด หรือไม่ต้องทำความสะอาดเลย ด้วยแนวคิด &ldquo;ค้นหาสาเหตุ ป้องกัน และเข้าถึงการทำความสะอาดง่าย&rdquo;<br /></span></p>
<p style="padding-left: 30px;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>3)&nbsp;ส สะดวก คือ การตรวจสอบดูแลขณะทำความสะอาดให้เป็นปกติอยู่ตลอดเวลา (Cleaning is inspection)</strong> ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของ ส สะดวก และเป็นพื้นฐานของการก้าวสู่การบำรุงรักษาด้วยตัวผู้ปฏิบัติงาน หรือเป็นแนวคิดของ &ldquo;การบำรุงรักษาทวีผลที่ทุกคนมีส่วนร่วม&rdquo; (TPM) นั่นเอง ดังนั้นหัวหน้างานและฝ่ายวินิจฉัยกระบวนการต้องกำหนดจุดสำคัญที่ต้องทำความสะอาดและตรวจสอบ เช่น น้ำมัน ความดัน อุณหภูมิ เป็นต้น โดยนำจุดสำคัญทั้งหมดมากำหนดเป็นรายการตรวจสอบ (Check list) และสุดท้ายคือการฝึกอบรมให้พนักงานเข้าใจวิธีการตรวจสอบดูแล</span> &nbsp;</p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 646px; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;หัวใจของ ส สะอาด คือ การดูแลรักษาพื้นที่ปฏิบัติงาน เครื่องจักร อุปกรณ์ ให้มีความสะอาด ขณะทำความสะอาดต้องตรวจเช็คความผิดปกติที่เกิดขึ้นกับพื้นที่ปฏิบัติงาน เครื่องจักร และอุปกรณ์&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>4) ส สุขลักษณะ (Seiketsu - เซเกทสึ)</strong> หัวใจสำคัญคือ &ldquo;การรักษาไว้ซึ่งมาตรฐานที่กำหนดไว้ใน 3ส แรก ให้คงอยู่หรือปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้น ด้วยการจัดทุกอย่างให้เป็นมาตรฐาน (Standardization) หรือสร้างระบบต่าง ๆ&rdquo;<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">จากความหมายข้างต้น หัวใจของการทำ ส สุขลักษณะ คือเมื่อกำหนดว่า ส แต่ละตัวต้องทำอะไรบ้าง พอลงมือทำตามการวางแผนที่วางไว้ ผลที่ได้ย่อมเป็นที่น่าพอใจ ดังนั้น ส สุขลักษณะ จึงเป็นการรักษาผลของการทำ 3ส ให้คงอยู่ตลอดไป แต่ ส สุขลักษณะ ยังเปิดโอกาสให้มีการปรับปรุงให้ดีขึ้นอีกด้วย ถ้าการปรับปรุงนั้นส่งผลต่อการลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการปฏิบัติงาน โดยการรักษาไว้ซึ่งมาตรฐานที่กำหนดไว้ใน 3ส แรกมีแนวคิดดังนี้</span></p>
<p style="padding-left: 30px;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>1)</strong> <strong>การควบคุมด้วยสายตา (Visual control)</strong> คือ การสร้างมาตรฐานด้วยการใช้หลักการสื่อสารด้วยการมองเห็น เช่น การใช้สัญลักษณ์ การทำป้ายชี้บ่ง เป็นต้น<br /></span></p>
<p style="padding-left: 30px;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>2) ระบบป้องกันความผิดพลาด (Poka Yoke)</strong> คือ การสร้างมาตรฐานด้วยการใช้หลักการป้องกันความผิดพลาดที่เกิดจากความพลั้งเผลอของมนุษย์ ด้วยกลไกป้องกันความผิดพลาดแบบ &ldquo;หยุด บังคับ เตือน&rdquo;<br /></span></p>
<p style="padding-left: 30px;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>3) การจัดทำให้เป็นมาตรฐาน (Standardization)</strong> เป็นแนวคิดของการบริหารงานสมัยใหม่ ซึ่งประกอบไปด้วยการจัดทำให้เป็นมาตรฐาน (Standardization) และกิจกรรมปรับปรุงคุณภาพ (Improvement Activity) โดยตัวอย่างของการจัดทำให้เป็นมาตรฐานของ 5ส เช่น รายการวัสดุในพื้นที่ปฏิบัติงาน แผนผังกำหนดพื้นที่ รูปถ่ายของการจัดวางอุปกรณ์ตามกระบวนการ มาตรฐานการทำความสะอาด เป็นต้น ซึ่งทั้งหมดสามารถนำมารวมเป็น &ldquo;คู่มือดำเนินกิจกรรม 5ส&rdquo;</span>&nbsp;</p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 646px; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;หัวใจของ ส สุขลักษณะ คือ การรักษาไว้ซึ่งมาตรฐานที่กำหนดไว้ใน 3ส แรก ให้คงอยู่หรือปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้น ด้วยการจัดทุกอย่างให้เป็นมาตรฐาน (Standardization) หรือสร้างระบบต่าง ๆ&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>5) ส สร้างนิสัย (Shitsuke - ชิทสึเกะ)</strong> หัวใจสำคัญคือ &ldquo;การลงมือทำตามมาตรฐานการปฏิบัติงานอย่างสม่ำเสมอและต่อเนื่อง จนเกิดเป็นความเคยชินและนิสัยที่ดี&rdquo;<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">จากความหมายข้างต้น การเกิดความเคยชินและนิสัยที่ดีในตัวผู้ปฏิบัติงาน ต้องเกิดจากการลงมือทำอย่างต่อเนื่อง ผู้ปฏิบัติงานจะลงมือทำอย่างต่อเนื่องต้องเกิดความเข้าใจว่าทำ 5ส แล้วเกิดประโยชน์อย่างไร ดังนั้นการสื่อสาร การกระตุ้น การสร้างความมีส่วนร่วม การแข่งขัน การเป็นแบบอย่าง เป็นต้น มีส่วนจำเป็นอย่างสูงมากต่อการผลักดันให้เกิดเป็นนิสัยที่ดี</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">โดยสรุป 5ส เป็นกิจกรรมที่มุ่งเน้นการลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการปฏิบัติงาน การทำ 5ส มิใช่เรื่องง่าย ๆ อย่างที่เข้าใจ ต้องเข้าใจหลักการและหัวใจสำคัญที่ ส แต่ละตัวต้องการ และสุดท้ายเมื่อเข้าใจหัวใจสำคัญแล้ว ต้องนำไปสู่การแปลงเป็นวิธีปฏิบัติด้วยการทำทุกอย่างให้เป็นมาตรฐาน (Standardization)</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">(เครดิต: เรียบเรียงข้อมูลจากหนังสือ &ldquo;TQM การบริหารเพื่อคุณภาพโดยรวม อ.กิติศักดิ์ พลอยพานิชเจริญ&rdquo; และ "5ส ที่คนไทยไม่รู้จัก สุวัฒน์ แซ่ตั่น") </span></p>
</blockquote>
</div>
            [image] => o_1c39q7t5tnfrts362icni9vub.jpg
            [schedule] => 0
            [start_date] => 2017-06-09 06:35:00
            [end_date] => 2017-06-09 06:35:00
            [tags] => 
            [seo] => 0
            [price] => 0.00
            [meta_title] => 
            [meta_keywords] => 
            [meta_description] => 
            [mdate] => 2019-08-11 20:02:39
            [comment_status] => 0
            [viewed] => 7640
            [status] => 1
            [option] => {"file":"","amount":0,"amounttotal":0,"percen":0,"name":"","date":1,"start_date":"1970-01-01 00:00:00","end_date":"1970-01-01 00:00:00"}
        )

    [4] => Array
        (
            [article_id] => 47751
            [category_id] => 3147
            [title] => ข้อกำหนด 10 ประการ ของการวิเคราะห์รากสาเหตุ
            [category_name] => Productivity Articles
            [category_description] => 
            [category_image] => 
            [description] => ข้อกำหนด 10 ประการ ของการวิเคราะห์รากสาเหตุ
            [detail] => <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20pt;"><strong>ข้อกำหนด 10 ประการ ของการวิเคราะห์รากสาเหตุ<br /></strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img class="" src="../../sites/10292/files/u/Productivity/%E0%B8%A3%E0%B8%B9%E0%B8%9B%E0%B8%9B%E0%B8%A3%E0%B8%B0%E0%B8%81%E0%B8%AD%E0%B8%9A%E0%B8%9A%E0%B8%97%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B8%AB%E0%B8%99%E0%B9%89%E0%B8%B2%20Productivity%20%E0%B8%82%E0%B8%99%E0%B8%B2%E0%B8%94%201110x476/5)%205%20Why%203G%20%E0%B8%AA%E0%B8%B3%E0%B8%84%E0%B8%B1%E0%B8%8D%E0%B8%88%E0%B8%A3%E0%B8%B4%E0%B8%87%E0%B9%86%20%E0%B8%99%E0%B8%B0%20(1110x476).jpg" width="1110" height="476" /></span></p>
</div>
<div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<blockquote class="" style="background: #f9f9f9; border-left: none;">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ในกระบวนการปฏิบัติการแก้ไข (Corrective Action : C/A) ให้ความสำคัญกับการวิเคราะห์หารากสาเหตุของปัญหา โดยนิยมใช้เครื่องมือ Why &ndash; Why Analysis ด้วยเทคนิค 5 Why &amp; 3G มาประกอบการวิเคราะห์ หรือเรียกว่าเทคนิคการถามทำไม 5 ครั้ง และการทำความเข้าใจกับสภาวะที่ทำให้เกิดปัญหาด้วยหลักการ 3 จริง ได้แก่ 1) Genba คือ สถานที่ที่เป็นจุดเริ่มต้นของการเกิดปัญหาหรือสถาที่เกิดเหตุจริง (สถานที่จริง) 2) Genbutsu คือ อุปกรณ์หรือสิ่งที่จับต้องได้ที่เป็นจุดเริ่มต้นของปัญหา (ของจริง) และ 3) Genjitsu คือ สภาพการณ์จริงที่ปรากฏ ไม่ต้องการการพิสูจน์อีก (เหตุการณ์จริง) ซึ่งการวิเคราะห์ต้องการค้นหาสาเหตุรากเหง้า (Root Cause) และนำไปสู่มาตรการป้องกันการเกิดซ้ำของปัญหา เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ดังกล่าวจำเป็นต้องมีข้อกำหนดของการวิเคราะห์สาเหตุของปัญหา<br /></span></p>
<p><span style="font-size: 12pt;"><strong><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif;">ข้อกำหนด 10 ประการของการวิเคราะห์หารากสาเหตุของปัญหา</span></strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>1) ต้องระบุปัญหา (สาเหตุ) ในแต่ละระดับให้ชัดเจน (Specify) </strong>ผลที่เกิดขึ้น (Effect) มาจากสาเหตุ (Cause) โดยที่ตัวสาเหตุยังเป็นผลที่เกิดขึ้นในตัวมันเองด้วย เช่น หาสิ่งของไม่เจอ (Effect) มาจากสาเหตุคือไม่มีแสงสว่าง (Cause) การไม่มีแสงสว่าง (Effect) มาจากสาเหตุคือหลอดไฟเสีย (Cause) เป็นต้น ซึ่งการไม่มีแสงสว่างเป็นทั้งสาเหตุและผลที่เกิดขึ้นในตัวมันเอง แต่ไม่ว่าจะเป็นสาเหตุหรือผลที่เกิดขึ้น ทั้งหมดล้วนเป็นปัญหาทั้งสิ้น ดังนั้นในแต่ละระดับของการวิเคราะห์ด้วยเทคนิค 5 Why ผู้วิเคราะห์จำเป็นต้องระบุปัญหาให้ชัดเจน เช่น ทำไมเบรกถึงเสื่อมสภาพ (Effect)? เพราะเกิดจากคนขับรถไม่ทราบถึงการเสื่อมสภาพของเบรกขณะตรวจสอบเบรก (Cause) ทำไมคนขับรถจึงไม่ทราบถึงการเสื่อมสภาพของเบรกขณะตรวจสอบเบรก (Effect)? เพราะคนขับรถไม่มีความรู้ในการตรวจสอบการเสื่อมสภาพของเบรก (Root Cause) - การวิเคราะห์ลักษณะนี้มีการระบุปัญหาได้อย่างชัดเจน <br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>2) หลีกเลี่ยงปัญหา (สาเหตุ) ที่เป็นนามธรรม (Abstract Cause) </strong>สืบเนื่องจากข้อหนึ่ง ผู้วิเคราะห์ไม่ควรกำหนดปัญหาในลักษณะนามธรรม เช่น ประสิทธิภาพตกต่ำ วัตถุดิบเสีย สินค้าไม่ได้คุณภาพ ระบบช่วงล่างไม่ดี เป็นต้น เนื่องจากการวิเคราะห์ดังกล่าวไม่สามารถระบุได้ว่าประสิทธิภาพตกต่ำอย่างไร สินค้าคุณภาพไม่ดีตรงไหน ดังนั้นการกำหนดมาตรการแก้ปัญหาจะไม่สามารถกำหนดได้อย่างชัดเจน<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>3) การวิเคราะห์ปัญหา (สาเหตุ) ต้องพิจารณาพฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริง (3G) </strong>พฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริงใช้หลักการพิจารณาแบบ 3G ตามที่ได้กล่าวข้างต้น (ไปดูสถานที่จริง อุปกรณ์จริงที่เป็นจุดเริ่มต้นของปัญหา และเหตุการณ์จริง) เนื่องจากการวิเคราะห์ต้องการค้นหารากสาเหตุของปัญหา ถ้ากำหนดรากของสาเหตุผิดพลาด การกำหนดวิธีการแก้ปัญหาย่อมผิดพลาดไปด้วย </span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;การวิเคราะห์พฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริงด้วยหลักการ 3G เป็นการป้องกันการมโนหรือคิดไปเองของผู้วิเคราะห์ปัญหา&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>4) ระมัดระวังปัญหา (สาเหตุ) ที่ไม่สมเหตุสมผล (Artificial Cause) </strong>ขณะทำการวิเคราะห์ต้องคำนึงถึงความสมเหตุสมผลของรากสาเหตุด้วย (Root Cause) แม้ว่าผู้วิเคราะห์อาจพบว่ารากสาเหตุดูมีเหตุมีผล แต่เมื่อนำรากสาเหตุดังกล่าวไปกำหนดมาตรการแก้ปัญหา อาจขัดแย้งความเป็นจริงได้ เช่น ปัญหาคือรถบรรทุกของโรงงานเกิดอุบัติพลิกคว่ำช่วงทางโค้งแห่งหนึ่งค่อนข้างบ่อย ถ้าวิเคราะห์แล้วพบว่ารถบรรทุกใช้งานบ่อยเป็นรากสาเหตุ ซึ่งพิจารณาแล้วมีความเป็นจริงอยู่ทีเดียว ผู้วิเคราะห์จึงกำหนดมาตรการแก้ปัญหาให้รถบรรทุกใช้งานเหมาะสมด้วยการเพิ่มจำนวนรถบรรทุก หรือลดจำนวนรอบที่วิ่งลง แม้ว่าลดปัญหาการเกิดอุบัติเหตุได้ แต่การเพิ่มจำนวนรถอาจไม่ง่ายอย่างที่คิด (มองในมิติค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นด้วยการวิเคราะห์แบบง่าย ๆ) หรือลดจำนวนรอบวิ่งลงด้วยการผลิตให้น้อยลง เชื่อว่าผู้บริหารคงไม่ยินดีและมองว่าไร้สาระอย่างแน่นอน ดังนั้นผู้วิเคราะห์ต้องระวังรากสาเหตุที่ไม่สมเหตุสมผลด้วยขณะวิเคราะห์ และควรพิจารณาในรากสาเหตุอื่น ๆ ที่นำไปกำหนดมาตรการแก้ปัญหาได้จริง</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>5) ต้องพิจารณาปัญหา (สาเหตุ) ให้รอบด้าน </strong>สืบเนื่องจากข้อสี่ การพิจารณาให้รอบด้านเป็นการคิดถึงสาเหตุอื่น ๆ ที่ทำให้รถบรรทุกพลิกคว่ำ ในกรณีข้างต้น &ldquo;ถ้ารถบรรทุกวิ่งไม่บ่อย อุบัติเหตุจะไม่เกิดขึ้นหรือ&rdquo; เมื่อพิจารณาแล้วพบว่าอาจพบว่ามีสาเหตุอื่น ๆ อีกที่ทำให้เกิดอุบัติเหตุ เช่น เบรกเสื่อมสภาพหรือถนนลื่น เป็นต้น ดังนั้นจึงต้องพิจารณาให้รอบด้านว่าสาเหตุต่าง ๆ ได้ถูกกำหนดครบถ้วนหรือยัง</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>6) หลีกเลี่ยงปัญหา (สาเหตุ) จากสภาพจิตใจ (Emotional Cause) </strong>โดยปกติแล้วจะไม่นำความรู้สึกหรืออารมณ์ของคนมากำหนดเป็นรากสาเหตุ เช่น หงุดหงิด ลืม หรือใจลอย เป็นต้น เนื่องจากไม่สามารถกำหนดมาตรการแก้ปัญหาให้ผู้ปฏิบัติงานไม่หงุดหงิด ไม่ลืม หรือไม่ใจลอยได้ ดังนั้นผู้วิเคราะห์ต้องหลีกเลี่ยงสาเหตุจากสภาพจิตใจ แต่ถ้าต้องการแก้ปัญหาดังกล่าว อาจนำแนวคิดการป้องกันความพลั้งเผลอของมนุษย์มาช่วยวิเคราะห์ระบบแทน (Poka Yoke - โปกะ โยเกะ)</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>7) ไม่ใช้มาตรการแก้ปัญหาและความต้องการของลูกค้ามากำหนดเป็นสาเหตุ </strong>ในประเด็นไม่ใช้มาตรการแก้ปัญหามากำหนดสาเหตุ เช่น ไม่ควรกำหนดว่าขาดการฝึกอบรม แต่ควรกำหนดว่าขาดความรู้ หรือไม่ควรกำหนดว่าขาดการซ่อมบำรุง แต่ควรกำหนดว่าไม่ทราบถึงการเสื่อมสภาพของอุปกรณ์ เป็นต้น ในประเด็นไม่ใช้ความต้องการลูกค้ามากำหนดสาเหตุ เช่น ไม่ควรกำหนดว่าลูกค้าสั่งงานกะทันหัน แต่ควรกำหนดว่าไม่ทราบความต้องการของลูกค้า หรือไม่ควรกำหนดว่าลูกค้าขาดความรู้ แต่ควรกำหนดว่าไม่ทราบข้อจำกัดของลูกค้า เป็นต้น</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>8) ต้องตรวจสอบความสมบูรณ์ด้วยหลักตรรกวิทยาและเทคนิค MECE </strong>หลังจากวิเคราะห์รากสาเหตุเรียบร้อยแล้ว ผู้วิเคราะห์จะต้องยืนยันความถูกต้องด้วยหลักการเหตุและผล (Logic) และพิจารณาตรวจสอบปัจจัยทั้งหมดที่เกี่ยวข้อง ไม่ให้ตกหล่นและไม่ให้ซ้ำซ้อนกัน (MECE Technique) การยืนยันความถูกต้องเป็นการทบทวนความเป็นเหตุเป็นผลที่สอดรับกันอย่างต่อเนื่อง แสดงถึง Cause และ Effect ที่สัมพันธ์กันตั้งแต่รากสาเหตุจนไปถึงอาการหรือผลที่เกิดขึ้นในลำดับสุดท้าย และยังเป็นการแสดงถึงความกลมกล่อมของการวิเคราะห์ด้วย 5 Why Technique อีกด้วย สุดท้ายแล้วผู้วิเคราะห์ต้องตรวจสอบในภาพรวมว่าปัจจัยหรือสาเหตุต่าง ๆ ที่รวบรวมมามีอะไรที่ยังตกหล่นหรือไม่ และมีสาเหตุที่ซ้ำซ้อนกันในแต่ละกิ่งสาเหตุที่วิเคราะห์หรือไม่ เพื่อป้องกันการกำหนดมาตรการแก้ปัญหาได้ไม่ครบถ้วน และการกำหนดมาตรการแก้ปัญหาซ้ำซ้อน</span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;"> &ldquo;การตรวจสอบความสมบูรณ์ด้วยหลักการเหตุและผล (Logic) สะท้อนให้เห็นถึงคุณภาพการวิเคราะห์ความสอดคล้องระหว่างสาเหตุและผลที่เกิดขึ้น&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>9) พิจารณาว่าสาเหตุใดควรเป็นรากสาเหตุสุดท้าย&nbsp;</strong>บางครั้งผู้วิเคราะห์มีความตั้งใจกับการถามทำไม 5 ครั้ง เป็นอย่างมาก เมื่อถามไปเรื่อย ๆ อาจจะได้รากสาเหตุที่ดูเหมือนมีความสอดคล้องและสมเหตุสมผล แต่ในความเป็นจริงรากสาเหตุนั้นเริ่มห่างออกจากปัญหาตั้งต้น (หัวปลา) หรือเรียกว่า &ldquo;ออกทะเล!!!&rdquo; </span></p>
<ul>
<li><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>ตัวอย่างที่ 1)&nbsp;</strong> ทำไมกระบอกสูบทำงานไม่เต็มกำลัง (Effect)? เพราะลมรั่วในชุดอุปกรณ์จ่ายลม (Cause) ทำไมลมรั่วในชุดอุปกรณ์จ่ายลม (Effect)? เพราะใช้งานกระบอกสูบมากเกินไป (Cause) ทำไมใช้งานกระบอกสูบมากเกินไป (Effect)? เพราะปริมาณการผลิตมาก (Cause) ทำไมปริมาณการผลิตมาก (Effect)? เพราะพนักงานขายสินค้าเก่ง (Cause) ลักษณะแบบนี้เรียกว่าออกทะเลด้วยสาเหตุที่ไม่สมเหตุผล (ข้อ 4) ซึ่งถ้าวิเคราะห์ออกมาลักษณะนี้จะกำหนดมาตรการแก้ปัญหาโดยการให้พนักงานขายสินค้าให้น้อยลง ดังนั้นในกรณีนี้รากสาเหตุสุดท้ายควรกำหนดที่ &ldquo;ลมรั่วในชุดอุปกรณ์จ่ายลม&rdquo; และนำมากำหนดมาตรการป้องกันไม่ให้เกิดปัญหาลมรั่วในชุดอุปกรณ์จ่ายลมซ้ำอีก<br /></span><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"></span></li>
<li><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>ตัวอย่างที่ 2)</strong> ทำไมกระบอกสูบทำงานไม่เต็มกำลัง (Effect)? เพราะลมรั่วในชุดอุปกรณ์จ่ายลม (Cause) ทำไมลมรั่วในชุดอุปกรณ์จ่ายลม (Effect)? เพราะพนักงานลืมตรวจสอบ (Cause) ทำไมพนักงานลืมตรวจสอบ (Effect)? เพราะพนักงานมีปัญหาครอบครัว (Cause) ทำไมพนักงานมีปัญหาครอบครัว (Effect)? เพราะพนักงานเจ้าชู้ (Cause) ลักษณะแบบนี้เรียกว่าออกทะเลด้วยสาเหตุจากสภาพจิตใจ (ข้อ 6) ) ซึ่งถ้าวิเคราะห์ออกมาลักษณะนี้จะกำหนดมาตรการแก้ปัญหาโดยการอบรมบ่มนิสัยให้พนักงานเลิกเจ้าชู้ ดังนั้นรากสุดท้ายต้องพิจารณาให้รอบคอบ ระมัดระวังอย่าให้ออกทะเลด้วยข้อกำหนดต่าง ๆ ที่อธิบายก่อนหน้านี้</span><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"></span></li>
</ul>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>10) คำนึงถึงเป้าหมายสำคัญของการวิเคราะห์ </strong>การวิเคราะห์ด้วยการถามทำไมไปเรื่อย ๆ จนกว่าจะพบปัจจัยหรือรากสาเหตุของปัญหานั้น สิ่งที่ต้องคำนึงอยู่เสมอคือ รากสาเหตุที่เจอต้องนำไปสู่ <span style="text-decoration: underline;"><strong>&ldquo;การแก้ปัญหาและป้องกันไม่ให้ปัญหานั้นเกิดซ้ำขึ้นอีก&rdquo;</strong> </span>หรือเรียกกว่าการปฏิบัติการแก้ไขนั่นเอง (Corrective Action : C/A) เช่น พนักงานลื่นล้มเพราะมีน้ำมันหกลงพื้น กำหมดมาตรการโดยให้แม่บ้านเช็ดทำความสะอาด (Correction) แต่ไม่ได้เกิดการป้องกันปัญหาน้ำมันหกลงพื้นซ้ำ ดังนั้นควรถามทำไมอีก ทำไมน้ำมันหกลงพื้น (Effect)? เพราะน้ำมันรั่วจากการขึ้นรูปวัตถุดิบด้วยชุดกระบอกไฮโดรลิค (Cause) ทำไมน้ำมันรั่วจากการขึ้นรูปวัตถุดิบด้วยชุดกระบอกไฮโดรลิค (Effect)? เพราะแผ่นปะเก็นในชุดกระบอกไฮโดรลิครั่วและเสื่อมสภาพเร็วกว่ากำหนด (Cause) ทำไมแผ่นปะเก็นในชุดกระบอกไฮโดรลิครั่วและเสื่อมสภาพเร็วกว่ากำหนด (Effect)? เพราะใช้ปะเก็นผิดประเภท (Cause) ดังนั้นกำหนดมาตรการใช้แผ่นปะเก็นให้ถูกต้องตามมาตรฐานจะเป็นการป้องกันปัญหา หรือเรียกกว่าการปฏิบัติการแก้ไขนั่นเอง (Corrective Action : C/A)</span></p>
<span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">โดยสรุปการวิเคราะห์หารากสาเหตุไม่ใช่เรื่องง่าย ๆ ที่สักแต่ว่าถามทำไมไปเรื่อย ๆ แต่ก็ไม่ใช่เรื่องยากจนเกินไป ผู้วิเคราะห์จำเป็นต้องมีความละเอียดรอบคอบ มองรอบด้าน เข้าใจสภาพหน้างานที่เกิดขึ้น ศึกษาข้อกำหนด 10 ประการ นำไปประยุกต์ใช้ด้วยตนเองจนเกิดความชำนาญ แต่อย่าลืมว่าเมื่อวิเคราะห์จนได้รากสาเหตุแล้ว ต้องตามมาด้วยมาตรการที่ป้องกันการเกิดซ้ำของปัญหาด้วย</span></blockquote>
</div>
            [image] => o_1c39q8f511tmt1sa1hl81r231ajnb.jpg
            [schedule] => 0
            [start_date] => 2017-06-09 06:35:00
            [end_date] => 2017-06-09 06:35:00
            [tags] => 
            [seo] => 0
            [price] => 0.00
            [meta_title] => 
            [meta_keywords] => 
            [meta_description] => 
            [mdate] => 2019-07-26 16:27:24
            [comment_status] => 0
            [viewed] => 12694
            [status] => 1
            [option] => {"file":"","amount":0,"amounttotal":0,"percen":0,"name":"","date":1,"start_date":"1970-01-01 00:00:00","end_date":"1970-01-01 00:00:00"}
        )

    [5] => Array
        (
            [article_id] => 47747
            [category_id] => 3147
            [title] => Lean Production แนวคิดเพื่อกำจัดความสูญเปล่า
            [category_name] => Productivity Articles
            [category_description] => 
            [category_image] => 
            [description] => Lean Production แนวคิดเพื่อกำจัดความสูญเปล่า
            [detail] => <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20pt;"><strong>Lean Production แนวคิดเพื่อกำจัดความสูญเปล่า<br />(ข้อมูลจำลองของทักษะสำคัญของผู้จัดการยุค 4.0)</strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img class="" src="../../sites/10292/files/u/Productivity/%E0%B8%A3%E0%B8%B9%E0%B8%9B%E0%B8%9B%E0%B8%A3%E0%B8%B0%E0%B8%81%E0%B8%AD%E0%B8%9A%E0%B8%9A%E0%B8%97%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B8%AB%E0%B8%99%E0%B9%89%E0%B8%B2%20Productivity%20%E0%B8%82%E0%B8%99%E0%B8%B2%E0%B8%94%201110x476/1)%20Lean%20Production%20%E0%B9%81%E0%B8%99%E0%B8%A7%E0%B8%84%E0%B8%B4%E0%B8%94%E0%B9%80%E0%B8%9E%E0%B8%B7%E0%B9%88%E0%B8%AD%E0%B8%81%E0%B8%B3%E0%B8%88%E0%B8%B1%E0%B8%94%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B8%AA%E0%B8%B9%E0%B8%8D%E0%B9%80%E0%B8%9B%E0%B8%A5%E0%B9%88%E0%B8%B2%20(1110x476).jpg" width="1110" height="476" /></span></p>
</div>
<div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<blockquote class="" style="background: #f9f9f9; border-left: none;">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ยุคนี้เป็นยุคที่มีการระบุต่อท้ายคำด้วย 4.0 เช่น Thailand 4.0, Industry 4.0, HR 4.0 เป็นต้น เพื่อไม่ให้ตกเทรนด์บทความนี้จึงนำเสนอ &ldquo;ทักษะสำคัญของผู้จัดการยุค 4.0&rdquo; หรือ &ldquo;Managerial Skill 4.0&rdquo; แต่ก่อนลงรายละเอียดของแต่ละทักษะ เราควรเข้าใจความหมายผู้บริหารหรือผู้จัดการ ตลอดจนหน้าที่ และบทบาทของผู้บริหาร เพื่อนำไปสู่การกำหนดทักษะสำคัญของผู้บริหารยุค 4.0 ที่ควรมีในศตวรรษที่ 21</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ผู้บริหารคือใคร (Who is Managers?) สามารถให้นิยามตามองค์ประกอบดังนี้</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">1) เป็นผู้มีตำแหน่งบริหารและมีอำนาจหน้าที่ในการตัดสินใจสั่งการตามสายการบังคับบัญชา (Line Authority)&nbsp;1) เป็นผู้มีตำแหน่งบริหารและมีอำนาจหน้าที่ในการตัดสินใจสั่งการตามสายการบังคับบัญชา (Line Authority)<br />2) ต้องมีผู้ใต้บังคับบัญชาที่ปฏิบัติงานและรายงานผลการปฏิบัติงานขึ้นตรงต่อผู้จัดการ (Manager has subordinates)<br />3) เป็นผู้ทำงานให้สำเร็จโดยอาศัยบุคคลอื่น (Get things done through other people)<br />4) เป็นผู้ต้องรับผิดชอบผลการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาและผลสำเร็จของหน่วยงาน (Responsibility)<br />5) เป็นผู้ใช้ประโยชน์จากทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource) และทรัพยากรอื่น ๆ (Material Resource)</span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;ดังนั้นถ้ากล่าวถึงคุณลักษณะที่เด่นชัดของผู้บริหารคือ ต้องมีผู้ใต้บังคับบัญชา&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">จากนิยามของผู้บริหารข้างต้นไม่อาจทำให้เราเข้าใจภาพรวมของการบริหารทั้งหมด จำเป็นต้องศึกษาหน้าที่ของบริหาร (The Functions of Management) ซึ่งผู้บริหารมีหน้าที่หลักดังนี้</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>1) การวางแผน (Planning)</strong> โดยการตั้งเป้าหมายและหาวิธีการเพื่อนำการบรรลุเป้าหมาย (Setting performance objectives and deciding how to achieve them) และที่สำคัญแต่ละเป้าหมายของแต่ละแผนกต้องสอดคล้องและเกี่ยวเนื่องกันกับเป้าหมายขององค์กร ซึ่งต้องใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในแต่ละลำดับชั้น (Strategic Planning)</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>2) การจัดองค์กร (Organizing)</strong> โดยการเตรียมการด้านงาน คน และทรัพยากรอื่น ๆ เพื่อทำงานให้สำเร็จ (Arranging task, people and other resources to accomplish the work) ซึ่งทำให้เกิด Organization Structure &amp; Organization Chart ซึ่งเป็นการทำงานร่วมกันระหว่าง Line Manager กับ HR Manager เพื่อกำหนดประเภทของคนที่ต้องการและช่วงเลาที่ต้องการ</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>3) การนำ (Leading)</strong> โดยการกระตุ้นและสร้างแรงบันดาลใจให้คนทุ่มเททำงานเพื่อบรรลุศักยภาพที่สูงขึ้น (Inspiring people to work hard to achieve high performance) ดังนั้นการแสดงออกด้านภาะความเป็นผู้นำและการจูงใจด้วยทฤษฎีจูงใจต่าง ๆ (Leadership &amp; Motivation Theory) จึงต้องถูกนำมาปรับใช้ผ่านการสื่อสารเชิงประสิทธิภาพ (Effective Communication)</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>4) การควบคุม (Controlling)</strong> เพื่อให้การวางแผนเป็นไปอย่างที่ต้องการ จำเป็นต้องมีการวัดผลการปฏิบัติงานและดำเนินการปรับแก้เพื่อให้เกิดความมั่นใจว่าได้รับผลลัพธ์ที่ต้องการ (Measuring performance and taking action to ensure desired results) และการควบคุมยังเกี่ยวข้องประเด็นอื่น ๆ ที่ต้องถูกควบคุมโดยเฉพาะสภาพแวดล้อมภายใน (Internal Environment) เพื่อให้องค์กรดำเนินธุรกิจได้อย่างสะดวกราบรื่น</span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;นอกจากหน้าที่ด้าน POLC ของผู้บริหาร ผู้บริหารที่ดีต้องเข้าใจบทบาทที่ต้องแสดงออกในตำแหน่งผู้บริหาร&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">โดยปกติแล้วสามารถแบ่งบทบาทออกได้ 3 กลุ่มดังนี้</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>1) บทบาทด้านความสัมพันธ์ระหว่าบุคคล (Interpersonal Roles)</strong> ผู้บริหารควรมีปฏิสัมพันธ์อย่างไรกับคนในองค์กร โดยแสดงออกด้านภาวะผู้นำ (Leadership) ต่อผู้ใต้บังคับบัญชาในหน่วยงานของตนเอง และด้านการประสานงาน (Liaison) เพื่อให้การทำงานภายในองค์กรราบรื่น</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>2) บทบาทด้านข้อมูลข่าวสาร (Informational Roles)</strong> ผู้บริหารควรจัดการกับข้อมูลอย่างไรเพื่อเกิดประโยชน์ต่อหน่วยงานตนเอง โดยแสดงออกด้านการตรวจสอบ (Monitor) ทั้งภายในและภายนอกองค์กร และด้านการกระจายข่าวสาร (Disseminator) ให้กับสมาชิกภายในองค์กรทราบ</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>3) บทบาทด้านการตัดสินใจ (Decisional Roles)</strong> ผู้บริหารควรใช้ข้อมูลเพื่อการตัดสินใจอย่างไร โดยแสดงออกด้านการเป็นผู้ประกอบการ (Entrepreneur) ด้วยการค้นหาโอกาสและความได้เปรียบทางการแข่งขัน (Competitive Advantage), ด้านการแก้ปัญหา (Disturbance Handler) ด้วยการรับผิดชอบต่อการเผชิญหน้ากับปัญหาสำคัญขององค์กร, ด้านการจัดสรรทรัพยากร (Resource Allocator) และด้านการเจรจาต่อรอง (Negotiator)</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">เมื่อเราทราบว่าผู้บริหารคือใคร มีหน้าที่อะไรบ้างในการบริหาร และต้องแสดงบทบาทอย่างไรในตำแหน่งบริหาร จึงต้องกำหนดทักษะสำคัญของผู้บริหารยุค 4.0 ที่ควรมีในศตวรรษที่ 21 โดยปกติเราแบ่ง 3 กลุ่มความสามารถเพื่อกำหนด 15 ทักษะดังนี้</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>1) ความสามารถด้านเทคนิค (Technical Competency)</strong> โดยปกติแล้วผู้บริหารระดับต้นต้องมีทักษะด้านนี้มากกว่าผู้บริหารระดับกลางและสูง และต้องมีความรู้และความสามารถในการทำงานมากกว่าผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อจะได้สอนและควบคุมการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ เทคนิคด้านนี้เน้นความสามารถที่จะปฏิบัติงานเฉพาะด้านอันเกี่ยวข้องกับวิธีการหรือกระบวนการใด ๆ เพื่อทำให้กิจกรรมประจำวันเสร็จสมบูรณ์ ดังนั้นทักษะสำคัญของผู้จัดการยุค 4.0 ในด้านเทคนิคมีดังนี้</span></p>
<ul>
<li><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>ทักษะในสายวิชาชีพ (Technical or Professional Expertise)</strong> ผู้ที่จะมาเป็นผู้บริหารได้ต้องมีความสามารถในสายงานที่อยู่ในความรับผิดชอบของตนเองก่อน เมื่อมีผู้ใต้บังคับบัญชาจึงสามารถสอนงาน ควบคุมงาน แก้ปัญหา และให้คำปรึกษาได้อย่างมีประสิทธิภาพ ถ้าทักษะด้านนี้น้อยเกินไป ปัญหาที่ตามคือการควบคุมงาน การแก้ปัญหา และการให้คำปรึกษาจะไม่มีประสิทธิภาพ ส่งผลต่อมุมมองของผู้ใต้บังคับบัญชาต่อผู้จัดการในด้านภาวะผู้นำ (อ่านต่อ...<a href="ดูบทความ-52808-1-บทความการบริหารการเติบโตทางอาชีพ.html">&ldquo;บทความการบริหารการเติบโตทางอาชีพ&rdquo;</a>) </span></li>
<li><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>ทักษะการสอนงานและพัฒนาคน (Develops Others)</strong> ผู้บริหารต้องมีความสามารถในการสอนงาน พัฒนาคนให้เกิดความรู้ ทักษะ และความสามารถที่จำเป็นต่อการปฏิบัติงาน (KSA) ทักษะนี้มีความสำคัญอย่างมากในการช่วยแบ่งเบาภาระความรับผิดชอบของผู้บริหารด้วยการมอบหมายงาน (อ่านต่อ...<a href="ดูบทความ-52809-1-บทความเทคนิคการสอนงานอย่างง่าย-ๆ.html">&ldquo;บทความเทคนิคการสอนงานอย่างง่าย ๆ</a>&rdquo;)</span></li>
<li><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>ทักษะการวางแผนงาน (Planning Skill)</strong> ผู้บริหารต้องมีความสามารถในการวางแผนงานกลยุทธ์เพื่อนำไปสู่การวางแผนงานประจำวัน (Daily planning) ต้องเข้าใจถึงความสำคัญและความเร่งด่วนของงาน เข้าใจถึงความแตกต่างระหว่างงานพัฒนา งานที่ต้องสำเร็จ งานที่ไม่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายองค์กร เป็นต้น เพื่อการใส่กิจกรรมลงในแผนงานเกิดประสิทธิภาพที่สุด (อ่านต่อ...<a href="ดูบทความ-47725-1-การบริหารเวลาด้วยความคิดเชิงกลยุทธ์.html">&ldquo;บทความการบริหารเวลาด้วยความคิดเชิงกลยุทธ์&rdquo;</a>)</span></li>
<li><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>ทักษะการมอบหมายงาน (Delegation Skill)</strong> ถ้าผู้บริหารสอนงานเก่ง การมอบหมายงานจะไม่เป็นเรื่องยาก เนื่องจากวัตถุประสงค์ของการสอนงานคือ การแบ่งเบาภาระงานและการพัฒนาคนในหน่วยงาน ซึ่งการสอนงานจะสร้างความรู้ ทักษะ และความสามารถ (KSA) ให้เกิดแก่ผู้ปฏิบัติงานนั่นเอง (อ่านต่อ...<a href="ดูบทความ-52810-1-บทความวิเคราะห์ลูกน้องก่อนมอบหมายงาน.html">&ldquo;บทความวิเคราะห์ลูกน้องก่อนมอบหมายงาน&rdquo;</a>)</span><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"></span></li>
</ul>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;"> &ldquo;ดังนั้นผู้บริหารจึงจำเป็นต้องรู้ KSA และรู้ภาวะผู้นำภายในตัวของพนักงานแต่ละคน ซึ่งจะช่วยให้การมอบหมายงานเกิดประสิทธิภาพสูงทั้งส่วนบุคคลและทีมงาน&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<ul>
<li><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>ทักษะดิจิทัล (Digital Skill)</strong> เป็นหัวใจสำคัญของการขับเคลื่อนภาคธุรกิจไปสู่ยุค 4.0 เพราะสภาพแวดล้อมการทำงานในอนาคตจะไม่ใช่การทำงานระหว่างคนกับคนเป็นหลัก แต่รูปแบบการทำงานจะเปลี่ยนไปสู่คนกับอุปกรณ์ที่ควบคุมด้วยระบบดิจิทัล โดยข้อเท็จจริงผู้บริหารที่อายุมากขึ้น ทักษะด้านดิจิทัลจะลดลง และเราไม่สามารถหนีกระแสดิจิทัลได้อย่างแน่นอน ดังนั้นผู้บริหารควรเตรียมการรับมือกับสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต โดยการกำหนดกลยุทธ์รองรับที่เหมาะสม (อ่านต่อ...<a href="ดูบทความ-52811-1-บทความอย่าหนีกระแส-แต่จงเปิดใจเรียนรู้.html">&ldquo;บทความอย่าหนีกระแส แต่จงเปิดใจเรียนรู้&rdquo;</a>)</span></li>
</ul>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>2) ความสามารถด้านคน (Human Competency) </strong>สามารถเรียกอีกอย่างว่าทักษะด้านมนุษยสัมพันธ์ ซึ่งทักษะนี้มีความสำคัญกับผู้บริหารทุกระดับเท่ากัน ในแต่ละทักษะด้านนี้จะอยู่ในลำดับต้น ๆ ของทักษะที่ผู้บริหารยุค 4.0 ควรมีดังนี้</span></p>
<ul>
<li><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>ทักษะการคัดเลือกทีมงาน (Team Selection)</strong> ผู้จัดการมีความรู้ในระบบงาน (System) รู้องค์ประกอบของงานในกระบวนการ จึงรู้ลักษณะงานว่าเป็นอย่างไร? (Job Description) ต้องมีงานที่ต้องปฏิบัติอะไรบ้าง (Tasks) ความรับผิดชอบที่ต้องมีในงาน (Responsibilities) และหน้าที่ที่ต้องปฏิบัติของงาน (Duties) และรู้ว่าต้องการคนประเภทไหน? (Job Specification) มารองรับงาน โดยการวิเคราะห์ทักษะที่ต้องการในงานด้วยการประเมินความรู้ ทักษะ และความสามารถ (KSA) ทั้งหมดที่กล่าวมาผู้จัดการ (Line Manager) ต้องรู้เพื่อการคัดเลือกทีมงานที่มีประสิทธิภาพ โดยการทำงานประสานกับ HR Manager และผลเสียของการคัดเลือกที่ไม่มีประสิทธิภาพคือ เสียเวลา เสียเงิน ฯลฯ ซึ่งทั้งหมดเป็นค่าใช้จ่ายที่ไม่ควรให้เกิดขึ้น (อ่านต่อ...<a href="ดูบทความ-52812-1-บทความการคัดเลือกพนักงานให้ตรงตามความต้องการ.html">&ldquo;บทความการคัดเลือกพนักงานให้ตรงตามความต้องการ&rdquo;</a>)</span></li>
<li><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>ทักษะการสร้างแรงบันดาลใจและกระตุ้นผู้อื่น (Inspire and Motivate Others)</strong> ความแตกต่างระหว่างผู้จัดการตามตำแหน่ง (Position Power) กับผู้จัดการแบบผู้นำ (Personal Power) คือแบบแรกเน้นการมีอำนาจเหนือกว่าตามสายบังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชาถูกกระตุ้นให้ทำงานด้วยความกลัว ไม่มีการสร้างแรงบันดาลใจหรือไม่มีวิธีการกระตุ้นให้อยากทุ่มเททำงาน ส่วนแบบหลังเน้นการสร้างภาวะความเป็นผู้นำในตัวผู้จัดการ ผู้ใต้บังคับบัญชาถูกกระตุ้นให้ทำงานด้วยความนิยมชมชอบในตัวผู้จัดการ (Referent Power) ซึ่งหนึ่งในความชื่นชมในตัวผู้จัดการคือ ความสามารถสร้างแรงบันดาลใจและการกระตุ้นผู้ใต้บังคับบัญชาให้เกิดพลังงานเชิงบวก เช่น การให้ข้อคิดในการทำงาน การพัฒนาตนเองในการทำงาน หรือการเป็นแบบอย่างที่ดีในการทำงาน เป็นต้น (อ่านต่อ...<a href="ดูบทความ-52813-1-บทความการสร้างแรงบันดาลใจและกระตุ้นลูกน้องอย่างถูกวิธี.html">&ldquo;บทความการสร้างแรงบันดาลใจและกระตุ้นลูกน้องอย่างถูกวิธี&rdquo;</a>)</span></li>
<li><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>ทักษะการสื่อสารสร้างพลังงานบวก (Powerful Communication)</strong> ผู้จัดการต้องมีความสามารถในการสื่อสารเพื่อสร้างพลังงานบวก ประเด็นนี้มีความแตกต่างจากการสร้างแรงบันดาลใจและกระตุ้นผู้อื่น โดยการมองไปที่บทบาทของผู้จัดการในด้านการกระจายข่าวสาร (Disseminator) ให้กับสมาชิกภายในองค์กรหรือหน่วยงานทราบ เช่น ผลจากการประชุมพบว่ามีความจำเป็นต้องปรับลดเงินเดือน 5% ด้วยเหตุผลด้านความอยู่รอดขององค์กร ผู้จัดการที่ดีเมื่อนำข่าวสารนี้มาบอกแก่ลูกน้องในทีมต้องสื่อสารด้วยความถูกต้อง สร้างความเข้าใจให้เกิดขึ้น บอกกล่าวความจำเป็นที่เกิดขึ้น และข้อดีข้อเสียต่าง ๆ เพื่อให้ทีมงานปรับตัวและมีกำลังใจทำงานต่อไป ไม่ใช่สื่อสารว่าองค์กรเอาเปรียบ ไม่ใช่ความผิดของทีมเรา ทีมขายต่างหากที่ไม่มีประสิทธิภาพ ถ้าอย่างนี้ความวุ่นวายจะเพิ่มมากขึ้นแน่นอน (อ่านต่อ...<a href="ดูบทความ-52814-1-บทความสื่อสารด้วยหลักการโค้ช.html">&ldquo;บทความสื่อสารด้วยหลักการโค้ช&rdquo;</a>)</span></li>
<li><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>ทักษะการทำงานเป็นทีม (Teamwork)</strong> ผู้จัดการต้องรับผิดชอบความสำเร็จของงานด้วยการอาศัยลูกน้อง ดังนั้นการสร้างทีมงานให้ทำงานร่วมมือกันอย่างลงตัวจึงจำเป็น ความสามารถและความสำเร็จของทีมตั้งต้นจากตัวผู้จัดการ ผู้จัดการต้องรับผิดชอบการสร้างระบบและผลักดันให้คนปฏิบัติตามระบบ พัฒนาคนให้มีความสามารถเข้ากันได้กับความต้องการของระบบ เป็นผู้นำที่ดีในการบริหารความขัดแย้งที่เกิดจากระบบ และสื่อสารให้ทุกคนทราบถึงความต้องการหรือเป้าหมายที่ต้องการทีม ทั้งหมดเป็นหลักการสำคัญของการทำงานเป็นทีมที่อยู่ในความรับผิดชอบของผู้จัดการ (อ่านต่อ...<a href="ดูบทความ-52815-1-บทความสร้างทีมประสิทธิภาพด้วยระบบงาน.html">&ldquo;บทความสร้างทีมประสิทธิภาพด้วยระบบงาน&rdquo;</a>)</span></li>
<li><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>ทักษะการสร้างความสัมพันธ์ (Relation Building)</strong> ผู้จัดการต้องรับผิดชอบความสำเร็จของงานด้วยการอาศัยลูกน้องในทีม แต่อย่าลืมว่าทีมของเราไม่ได้โดดเดี่ยวหรือมีทีมเดียวในองค์กร องค์กรประสบความสำเร็จต้องอาศัยหลายทีมงาน เช่น ทีมผลิต, ทีมขาย, ทีมซ่อมบำรุง เป็นต้น ดังนั้นแต่ละทีมหลักต้องประสานงานร่วมกันให้การทำงานเป็นไปอย่างราบรื่น ดังนั้นในฐานะเจ้าบ้าน (ผู้จัดการของทีม) ต้องรู้จักสร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างทีม ให้เกิดภาวะหรือบรรยายกาศของการช่วยเหลือเกื้อกูลกัน (อ่านต่อ...<a href="ดูบทความ-52816-1-บทความการจัดการกับความขัดแย้งในองค์กร.html">&ldquo;บทความการจัดการกับความขัดแย้งในองค์กร&rdquo;</a>)</span></li>
</ul>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>3) ความสามารถด้านการคิดและตัดสินใจ (Conceptual and Decision Competency)</strong> ผู้จัดการยุค 4.0 ทุกระดับต้องมีความสามารถด้านนี้ และจะยิ่งมีความสำคัญมากขึ้นเมื่ออยู่ในสายการบริหารที่สูงขึ้น</span></p>
<ul>
<li><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>ทักษะความคิดเชิงระบบ (System Thinking)</strong> ผู้จัดการต้องสามารถมองเห็นองค์กรในภาพรวม โดยไม่แยกส่วน และเห็นความสัมพันธ์ระหว่างส่วนต่าง ๆ การมองลักษณะนี้เป็นการคำนึงถึงสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกองค์กร เพื่อวิเคราะห์ประเด็นต่าง ๆ อันนำไปสู่การได้เปรียบทางการแข่งขัน (Competitive Advantage) และคำนึงถึงผลกระทบที่เกิดขึ้นต่อส่วนต่าง ๆ จากการตัดสินใจแก้ปัญหาในประเด็นสำคัญ ซึ่งการใช้ทักษะความคิดเชิงระบบให้เกิดประโยชน์มากที่สุด ผู้จัดการต้องรู้จักเครื่องมือที่ช่วยสนับสนุนการคิดต่าง ๆ ด้วย (อ่านต่อ...<a href="ดูบทความ-47722-1-ความคิดเชิงระบบกับการแก้ปัญหาและตัดสินใจ.html">&ldquo;บทความความคิดเชิงระบบกับการแก้ปัญหาและตัดสินใจ&rdquo;</a>)</span></li>
<li><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>ทักษะด้านความคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management)</strong> มีคำกล่าวว่า &ldquo;รู้เขา รู้เรา รบร้อยครั้ง ชนะร้อยครั้ง&rdquo; อาจเรียกได้ว่าเป็นกลยุทธ์สำรวจตนเองและคู่แข่ง โดยมีเครื่องมือสนับสนุนคือ SWOT Analysis ผู้จัดการยุค 4.0 ต้องมีทักษะด้านนี้ค่อนข้างสูง เนื่องจากเราไม่ได้อยู่ในยุคที่ไร้คู่แข่งหรือเป็นผู้ผลิตแต่เพียงผู้เดียว (Monopoly) ซึ่งผลิตอะไรก็ขายได้ แต่เราอยู่ในยุคที่องค์กรต้องแข่งขันทางด้านต้นทุน สินค้าต้องมีคุณภาพ การมีนวัตกรรมใหม่ การเงินที่มั่นคง บุคลากรต้องมีความสามารถ และอื่น ๆ ซึ่งทั้งหมดเกี่ยวข้องกับการจัดสรรทรัพยากรอันมีจำกัดในองค์กร นำไปใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์กรในด้านต่าง ๆ เช่น กำไร (เป้าหมายสูงสุด), ภาพลักษณ์ต่อความรับผิดชอบต่อชุมชนและสภาพแวดล้อม, การตอบแทนสังคม เป็นต้น (อ่านต่อ...<a href="ดูบทความ-47723-1-ความคิดเชิงกลยุทธ์กับการบริหารงาน.html">&ldquo;บทความความคิดเชิงกลยุทธ์กับการบริหารงาน&rdquo;</a>)</span></li>
</ul>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;ความคิดกลยุทธ์จะวิเคราะห์ว่าทำไมควรทำ และควรทำอะไร ที่ไหน อย่างไร บนทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัด&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<ul>
<li><span style="font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt; color: #000000;"><strong>ทักษะการแก้ปัญหาและตัดสินใจ (Problem Solving and Decision Making)</strong> ในแต่ละส่วนของกระบวนการก่อเกิดระบบ แต่ละส่วนที่ปฏิบัติงานย่อมมีปัญหาเกิดขึ้นได้ ผู้จัดการต้องมีทักษะการแก้ปัญหา และก่อนการแก้ปัญหาต้องเข้าใจและมีความชัดเจนต่อปัญหาที่เกิดขึ้น (Frame the Issue Properly) ซึ่งเป็นประเด็นที่สำคัญที่สุด เพราะมีผลสืบเนื่องต่อไปถึงการพัฒนาทางเลือกแก้ปัญหา ส่วนการตัดสินใจเกิดขึ้นหลังจากได้ผ่านการประเมินแต่ละทางเลือก แล้วจึงทำการเลือกทางเลือกที่ดีที่สุด (อ่านต่อ...<a href="ดูบทความ-46761-1-การคิดแก้ปัญหาและตัดสินใจ.html">&ldquo;บทความการคิดแก้ปัญหาและตัดสินใจ&rdquo;</a>)</span></li>
<li><span style="font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt; color: #000000;"><strong>ทักษะการบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management)</strong> การประเมินผู้ใต้บังคับบัญชาที่ขาดหลักวิชาการที่ถูกต้องมีผลเสียหลายด้าน เช่น การตัดสินใจขึ้นเงินเดือนผิด, ขาดแผนปรับปรุงประสิทธิภาพการปฏิบัติงานทั้ง ๆ ที่ควรจะมี, การจัดการแก้ปัญหาพนักงานไม่ตรงประเด็น เป็นต้น ผลที่ตามมาอาจเสียพนักงานที่มีความสามารถไปโดยไม่ตั้งใจ ดังนั้นผู้จัดการยุค 4.0 ต้องมีความรู้ด้านการประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal) เพื่อนำผลจากการประเมินนั้นมาบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) ให้เกิดประสิทธิภาพใน 3 ประเด็นหลักคือ 1) การตัดสินใจทางการบริหารด้านเงินเดือนและการเลื่อนตำแหน่ง 2) การพัฒนาแผนการปรับปรุงประสิทธิภาพการปฏิบัติงาน 3) การจัดการปัญหาที่เกิดขึ้นกับตัวพนักงาน (อ่านต่อ...<a href="ดูบทความ-46783-1-การประเมินผลการปฏิบัติงาน.html">&ldquo;บทความการประเมินผลการปฏิบัติงาน&rdquo;</a>)</span></li>
<li><span style="font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt; color: #000000;"><strong>ทักษะการวัดผลปฏิบัติงานองค์กร (Performance Measurement)</strong> ผู้จัดการต้องรู้สถานะองค์กรตามความเป็นจริง โดยการทราบผลการดำเนินงานที่เกิดขึ้นด้วยการวัดผลการปฏิบัติงานองค์กร ซึ่งการวัดผลการปฏิบัติงานองค์กรที่มีประสิทธิภาพต้องเกิดจากการออกแบบที่เหมาะสม และการนำผลการดำเนินงานขององค์กรที่เกิดขึ้นเป็นหน้าที่ของผู้จัดการว่าจะนำไปใช้อย่างไรให้เกิดผลลัพธ์ที่ต้องการต่อมา เช่น ถ้าผลการดำเนินงานในแผนกบริการแจ้งว่ามีการร้องเรียนเกิดขึ้นจากความไม่พอใจพนักงานบริการเป็นจำนวนมาก ถือว่าสัญญาณเตือนภัยเกิดขึ้นแล้ว ผู้จัดการต้องกำหนดกลยุทธ์เพื่อดำเนินการแก้ไข หรือผลการดำเนินงานออกมาแล้วเป็นเลิศ ผู้จัดการต้องพิจารณาเรื่องการให้รางวัลพนักงานตามความเหมาะสม เป็นต้น ดังนั้นผู้จัดการยุค 4.0 ต้องออกแบบการวัดผลการปฏิบัติงานองค์กรได้ และสามารถนำผลการดำเนินงานที่เกิดขึ้นไปใช้บริหารงานต่อไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ (อ่านต่อ...<a href="ดูบทความ-52817-1-บทความการวัดผลการปฏิบัติงานองค์กร.html">&ldquo;บทความการวัดผลการปฏิบัติงานองค์กร&rdquo;</a>)</span></li>
</ul>
</blockquote>
</div>
            [image] => o_1c39q5rat1vi01npltu1vs1cckb.jpg
            [schedule] => 0
            [start_date] => 2017-06-09 06:35:00
            [end_date] => 2017-06-09 06:35:00
            [tags] => 
            [seo] => 0
            [price] => 0.00
            [meta_title] => 
            [meta_keywords] => 
            [meta_description] => 
            [mdate] => 2018-01-22 13:40:44
            [comment_status] => 0
            [viewed] => 7741
            [status] => 1
            [option] => {"file":"","amount":0,"amounttotal":0,"percen":0,"name":"","date":1,"start_date":"1970-01-01 00:00:00","end_date":"1970-01-01 00:00:00"}
        )

    [6] => Array
        (
            [article_id] => 47753
            [category_id] => 3147
            [title] => การฝึกอบรมภายในอุตสาหกรรมด้วยเทคนิค OJT
            [category_name] => Productivity Articles
            [category_description] => 
            [category_image] => 
            [description] => การฝึกอบรมภายในอุตสาหกรรมด้วยเทคนิค OJT
            [detail] => <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20pt;"><strong><span style="font-size: 20pt; color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif;">การฝึกอบรมภายในอุตสาหกรรมด้วยเทคนิค OJT</span><br /></strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img class="" src="../../sites/10292/files/u/Productivity/%E0%B8%A3%E0%B8%B9%E0%B8%9B%E0%B8%9B%E0%B8%A3%E0%B8%B0%E0%B8%81%E0%B8%AD%E0%B8%9A%E0%B8%9A%E0%B8%97%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B8%AB%E0%B8%99%E0%B9%89%E0%B8%B2%20Productivity%20%E0%B8%82%E0%B8%99%E0%B8%B2%E0%B8%94%201110x476/7)%20%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%9E%E0%B8%A2%E0%B8%B2%E0%B8%81%E0%B8%A3%E0%B8%93%E0%B9%8C%E0%B8%97%E0%B8%B2%E0%B8%87%E0%B8%98%E0%B8%B8%E0%B8%A3%E0%B8%81%E0%B8%B4%E0%B8%88%20(1110x476).jpg" width="1110" height="476" /></span></p>
</div>
<div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<blockquote class="" style="background: #f9f9f9; border-left: none;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">เนื้อหาบทความ&nbsp;<span>เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ</span></span></blockquote>
</div>
            [image] => o_1ehc4krp3hje68mgttiaa10l1b.jpg
            [schedule] => 0
            [start_date] => 2017-06-09 06:35:00
            [end_date] => 2017-06-09 06:35:00
            [tags] => 
            [seo] => 0
            [price] => 0.00
            [meta_title] => 
            [meta_keywords] => 
            [meta_description] => 
            [mdate] => 2020-09-04 15:45:08
            [comment_status] => 0
            [viewed] => 7228
            [status] => 1
            [option] => {"file":"","amount":0,"amounttotal":0,"percen":0,"name":"","date":1,"start_date":"1970-01-01 00:00:00","end_date":"1970-01-01 00:00:00"}
        )

    [7] => Array
        (
            [article_id] => 47754
            [category_id] => 3147
            [title] => มาตรการแก้ไขปัญหาคุณภาพ 3 ประเภท
            [category_name] => Productivity Articles
            [category_description] => 
            [category_image] => 
            [description] => มาตรการแก้ไขปัญหาคุณภาพ 3 ประเภท
            [detail] => <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20pt;"><strong>มาตรการแก้ไขปัญหาคุณภาพ 3 ประเภท<br /></strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img class="active" src="../../sites/10292/files/u/articles/%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B8%AA%E0%B8%B3%E0%B8%84%E0%B8%B1%E0%B8%8D%E0%B8%82%E0%B8%AD%E0%B8%87%E0%B8%A1%E0%B8%B2%E0%B8%95%E0%B8%A3%E0%B8%90%E0%B8%B2%E0%B8%99%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%9B%E0%B8%8F%E0%B8%B4%E0%B8%9A%E0%B8%B1%E0%B8%95%E0%B8%B4%E0%B8%87%E0%B8%B2%E0%B8%99.jpg" width="1110" height="476" /></span></p>
</div>
<div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<blockquote class="" style="background: #f9f9f9; border-left: none;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">เนื้อหาบทความ&nbsp;<span>เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ&nbsp;เนื้อหาบทความ</span></span></blockquote>
</div>
            [image] => o_1ehc54t71ins1dq7rdrare1r5kb.jpg
            [schedule] => 0
            [start_date] => 2017-06-09 06:35:00
            [end_date] => 2017-06-09 06:35:00
            [tags] => 
            [seo] => 0
            [price] => 0.00
            [meta_title] => 
            [meta_keywords] => 
            [meta_description] => 
            [mdate] => 2020-09-04 15:54:25
            [comment_status] => 0
            [viewed] => 9444
            [status] => 1
            [option] => {"file":"","amount":0,"amounttotal":0,"percen":0,"name":"","date":1,"start_date":"1970-01-01 00:00:00","end_date":"1970-01-01 00:00:00"}
        )

)