Array
(
    [0] => Array
        (
            [article_id] => 47859
            [category_id] => 3151
            [title] => เรื่องเล่าประสบการณ์วิทยากร 08
            [category_name] => Join us as Trainer Interesting Articles
            [category_description] => 
            [category_image] => 
            [description] => เรื่องเล่าประสบการณ์วิทยากร 08
            [detail] => <p>เรื่องเล่าประสบการณ์วิทยากร 08</p>
            [image] => o_1c39qvpu115uq1qjikc130eh4jb.jpg
            [schedule] => 0
            [start_date] => 2017-06-10 19:20:00
            [end_date] => 2017-06-10 19:20:00
            [tags] => 
            [seo] => 0
            [price] => 0.00
            [meta_title] => 
            [meta_keywords] => 
            [meta_description] => 
            [mdate] => 2020-09-18 19:43:37
            [comment_status] => 0
            [viewed] => 4735
            [status] => 1
            [option] => {"file":"","amount":0,"amounttotal":0,"percen":0,"name":"","date":1,"start_date":"1970-01-01 00:00:00","end_date":"1970-01-01 00:00:00"}
        )

    [1] => Array
        (
            [article_id] => 52759
            [category_id] => 3152
            [title] => Leadership Development Model
            [category_name] => Articles
            [category_description] => 
            [category_image] => 
            [description] => Leadership Development Model
            [detail] => <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20pt;"><strong>Leadership Development Model<br /></strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img class="active" src="../../sites/10292/files/u/untitled%20folder/28.png" width="818" /></span></p>
</div>
<div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<blockquote class="" style="background: #f9f9f9; border-left: none;">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">เราคงต้องยอมรับว่าการพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำ (Leadership Development) มีขอบเขตค่อนข้างกว้าง ขึ้นอยู่กับว่าเราต้องการพัฒนาใคร และพัฒนาทักษะหรือความสามารถอะไร เพื่อให้ตนเองมีความสามารถในการนำมากขึ้น ดังนั้นจึงควรมีกรอบความคิดของการพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำ (Mindset of Leadership Development) เพื่อกำหนดทิศทางการพัฒนาให้ชัดเจน</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">4 Dimensional Leadership Development เป็นโมเดลการพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำ ที่กำหนดทิศทางพัฒนาอย่างชัดเจนใน 4 มิติ หรือ 4 มุมมอง คือ 1) การนำตนเอง (Lead Yourself) 2) การนำผู้อื่น (Lead People) 3) ระบบการจัดการ (Management System) และ 4) การนำองค์กร (Lead Organization) และโมเดลนี้ถูกพัฒนามาจากองค์ประกอบ 4 ด้าน คือ </span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">1) จากการค้นคว้าหาความรู้จากหนังสือต่าง ๆ และกรณีศึกษาด้านการพัฒนาภาวะผู้นำ <br />2) ความรู้จากสถาบันที่มีชื่อเสียงมากที่สุดในโลกแห่งหนึ่งคือ The Center for Creative Leadership (CCL) <br />3) จากมุมมองในโมเดลและทฤษฎีการพัฒนาภาวะผู้นำต่าง ๆ ที่มีอยู่ นำมาปรับใช้ให้เหมาะสมกับสถานการณ์ <br />4) ความรู้จากประสบการณ์ส่วนตัวที่ได้ไปบรรยายหลักสูตร &ldquo;การพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำอย่างเป็นระบบ&rdquo;<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">โดยสรุปโมเดลนี้กำหนดทิศทางการพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำไปในการบริหารจัดการธุรกิจให้ประสบความสำเร็จ และมีลักษณะการพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำแบบความเป็นไทย </span><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"></span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&ldquo;การพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำ 4 มุมมอง คือ 1) การนำตนเอง (Lead Yourself) 2) การนำผู้อื่น (Lead People) 3) ระบบการจัดการ (Management System) และ 4) การนำองค์กร (Lead Organization)&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">การพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำอย่างเป็นระบบ โดยแท้จริงแล้วไม่จำเป็นต้องพัฒนาแบบเรียงลำดับตามขั้นตอนอย่างเคร่งเครียด ผู้นำสามารถดึงทักษะหรือสมรรถนะ (Competency) ที่ต้องการขึ้นมาพัฒนาได้ทันที ซึ่งการพัฒนาสมรรถะต่าง ๆ รวมกันแล้ว จะส่งเสริมให้ภาวะความเป็นผู้นำของเราดีขึ้น เพราะภาวะผู้นำไม่ได้สร้างกันแค่เพียงวันเดียว ต้องลงมือทำทุกวันอย่างต่อเนื่อง ทำไปเรื่อย ๆ สะสมไปเรื่อย ๆ แต่สิ่งสำคัญที่เราควรวางรากฐานของการพัฒนาผู้นำก่อนไปนำผู้อื่นคือ การนำตนเองหรือความสามารถในการจัดการตนเอง </span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>การนำตนเอง (Lead Yourself)</strong> หรือความสามารถในการจัดการตนเอง เป็นพื้นฐานสำคัญของการสร้างภาวะความเป็นผู้นำ (Leadership) ซึ่งส่งผลโดยตรงให้เกิด &ldquo;ความเชื่อมั่น&rdquo; ในตัวผู้นำ ดังนั้นก่อนที่จะไปนำผู้อื่น ผู้นำต้องมีความเชื่อมั่นและนำตนเองให้ได้ก่อน มิฉะนั้นพลังแห่งการนำจะไม่แสดงออกมาอย่างแท้จริง</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">การสร้างความเชื่อมั่นในตนเอง คือ กระบวนการสะสมความสำเร็จในมิติต่าง ๆ ของการดำเนินชีวิต ไม่ว่าจะเป็นเรื่องเล็กน้อยหรือเรื่องใหญ่ เรื่องสำคัญหรือไม่สำคัญ รวบรวมสะสมเป็นประสบการณ์ของชีวิต โดยปัจจัยที่ส่งเสริมให้เกิดความเชื่อมั่น มีดังนี้</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">1) การทบทวนและตระหนักรู้ตนเอง (Review and Awareness)<br />&ldquo;มองเห็น ยอมรับ อยากเปลี่ยนแปลง&rdquo;<br />ผู้นำต้องกล้าทบทวนตนเอง ว่ามีข้อบกพร่องเรื่องใด มีจุดแข็งเรื่องใด การทบทวนและตระหนักรู้ตนเอง จะนำไปสู่การพัฒนาทักษะ ความสามารถ ตลอดจนสมรรถนะต่าง ๆ (Competency) ของตนเองดีขึ้น <br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">2) การตั้งเป้าหมายที่ท้าทาย (Challenging Goal Setting)<br />เมื่อมองเห็นตนเองแล้ว ต้องกล้าที่จะตั้งเป้าหมายที่ท้าทายตนเอง เพื่อให้ตนเองบรรลุความสำเร็จอย่างต่อเนื่อง การไม่ตั้งเป้าหมาย ไม่ต่างอะไรกับรู้แล้วว่าตนเองควรทำอะไร แต่ไม่ยอมลงมือทำหรือไม่ยอมเปลี่ยนแปลง<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">3) ความสามารถและแรงจูงใจในการเรียนรู้ (Ability and Motivation to Learn)<br />ปัจจัยนี้มีความสำคัญมาก การพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำจะช้าหรือเร็วขึ้นอยู่กับข้อนี้ ถ้าความสามารถและแรงจูงใจในการเรียนรู้ต่ำ มีแนวโน้มพัฒนาช้า ถ้าความสามารถและแรงจูงใจในการเรียนรู้สูง มีแนวโน้มพัฒนาได้เร็ว <br /></span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&ldquo;ปัจจัยที่ส่งเสริมให้เกิดความเชื่อมั่น 1) การทบทวนและตระหนักรู้ตนเอง (Review and Awareness) 2) การตั้งเป้าหมายที่ท้าทาย (Challenging Goal Setting) และ 3) ความสามารถและแรงจูงใจในการเรียนรู้ (Ability and Motivation to Learn)&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p style="text-align: center;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong><img src="../../sites/10292/files/u/articles/leadership-913043_1920.jpg" alt="" width="650" /></strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>การนำผู้อื่น (Lead People)</strong> หรือความสามารถในการนำผู้อื่น หลักการสำคัญของการนำผู้อื่นคือ ผู้นำต้องสร้างให้ผู้ตามเกิด &ldquo;ความศรัทธา&rdquo; หรือ &ldquo;ความน่าเชื่อถือ&rdquo; ในตัวผู้นำ ผลที่เกิดขึ้นคือลูกน้องจะทำงานหรือให้ความร่วมมืออย่างเต็มใจ ไม่ได้รู้สึกว่าถูกบังคับ หรือต้องทำให้เพราะเกรงกลัว <br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">&ldquo;ความน่าเชื่อถือ&rdquo; จะเกิดขึ้นได้ผู้นำต้องเป็น<strong>คนเก่ง</strong> ทักษะหรือความสามารถที่ผู้นำควรพัฒนาคือ<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">1) ความชำนาญในงานหรือในสายวิชาชีพ (Technical or Professional Expertise)<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">2) ความสามารถในการพัฒนาผู้อื่น (Ability to Develop Others)<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">3) ความสามารถในการสร้างและรักษาความสัมพันธ์ที่ดีกับเพื่อนร่วมงานทุกระดับ (Ability to Build and Maintain Relationship)<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">4) ความสามารถในการสร้างกลุ่มทำงานที่มีประสิทธิผล (Ability to Build Effective Work Group)<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">5) ความสามารถในการสื่อสารสร้างพลังงานเชิงบวก (Powerful Communication)<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">&ldquo;ความน่าเชื่อถือ&rdquo; จะเกิดขึ้นได้ผู้นำต้องเป็น<strong>คนดี</strong> ความเก่งอย่างเดียวคงไม่เพียงพอ เก่งแล้วนิสัยไม่ดี อาจนำพาให้องค์กรไปสู่ความเสื่อมได้ ความสามารถที่ผู้นำควรพัฒนาคือ<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">1) ความซื่อสัตย์และความมีคุณธรรม (Honesty and Moral)<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">2) ความมีน้ำใจและใจกว้าง (Kindness and Generosity)<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">3) ความปรารถนาให้องค์กรเติบโต (Ownership Quotient)</span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&ldquo;โดยสรุปการนำผู้อื่นคือ 1) การที่ผู้นำพยายามพัฒนาตนเองให้มีความสามารถในการทำงานและสอนงาน (Coaching) เพื่อช่วยแก้ปัญหาในการทำงานให้กับลูกน้อง 2) การที่ผู้นำพยายามพัฒนาตนเองให้มีความสามารถในด้านมนุษยสัมพันธ์ (Human Relationship) และ 3) การที่ผู้นำพยายามพัฒนาตนเองให้มีคุณลักษณะหรือพฤติกรรมในด้านดี&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>ระบบการจัดการ (Management System)</strong> หรือความสามารถในการส่งเสริมการทำงาน ผู้นำต้องบริหารจัดการองค์กรอย่างมีทิศทาง ต้องกำหนดเป้าหมาย และมีกลยุทธ์ที่ชัดเจน สามารถประเมินและบริหารผลการปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ (Performance Management) โดยสอดคล้องกับทิศทางของการนำองค์กร (Lead Organization)<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>การนำองค์กร (Lead Organization)</strong> คือความสามารถในการกำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าหมาย ตลอดจนความสามารถในการสร้างวัฒนธรรมและค่านิยมองค์กร<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">โดยสรุปทั้ง 4 มุมมองนั้นเป็นแนวทางการพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำ (Leadership Development) ให้เกิดขึ้นกับใครบางคน แต่ก่อนที่จะพัฒนาภาวะผู้นำ องค์กรควรพัฒนาผู้นำก่อน (Leader Development) หรืออาจกล่าวได้ว่าพัฒนาผู้นำให้สามารถนำตนเองได้ก่อน เพื่อเป็นรากฐานในการนำผู้อื่นและบริหารจัดการสิ่งต่าง ๆ ต่อไป</span></p>
<p><span style="color: #ff6600;">(เครดิตข้อมูลบางส่วน: ภาวะผู้นำ (Leadership), รศ. ดร.รัตติกรณ์ จงวิศาล)</span></p>
</blockquote>
</div>
            [image] => o_1et9906fr1tpj1ukq1fuf18iovehb.jpg
            [schedule] => 0
            [start_date] => 2017-06-22 12:48:00
            [end_date] => 2017-06-22 12:48:00
            [tags] => 
            [seo] => 0
            [price] => 0.00
            [meta_title] => 
            [meta_keywords] => 
            [meta_description] => 
            [mdate] => 2021-01-30 16:15:17
            [comment_status] => 0
            [viewed] => 15753
            [status] => 1
            [option] => {"file":"","amount":0,"amounttotal":0,"percen":0,"name":"","date":1,"start_date":"1970-01-01 00:00:00","end_date":"1970-01-01 00:00:00"}
        )

    [2] => Array
        (
            [article_id] => 52750
            [category_id] => 3152
            [title] => การพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำ
            [category_name] => Articles
            [category_description] => 
            [category_image] => 
            [description] => การพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำ
            [detail] => <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20pt;"><strong>การพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำ</strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img class="active" src="../../sites/10292/files/u/articles/%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%9E%E0%B8%B1%E0%B8%92%E0%B8%99%E0%B8%B2%E0%B8%A0%E0%B8%B2%E0%B8%A7%E0%B8%B0%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B9%80%E0%B8%9B%E0%B9%87%E0%B8%99%E0%B8%9C%E0%B8%B9%E0%B9%89%E0%B8%99%E0%B8%B3.jpg" width="818" height="350" /></span></p>
</div>
<div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<blockquote class="" style="background: #f9f9f9; border-left: none;">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">มีคำกล่าวโบราณที่ว่า &ldquo;ฝูงสุนัขที่มีสิงโตนำ ดีกว่าฝูงสิงโตที่มีสุนัขนำ&rdquo; ความหมายโดยนัยหรือความแฝงของคำกล่าวนี้สะท้อนให้เห็นถึงความสำคัญของผู้นำในกลุ่ม</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">กลุ่มที่...ผู้นำมีภาวะผู้นำสูง&rdquo; ผู้นำที่มีศักยภาพและความสามารถสูงเปรียบได้กับสิงโต ที่เป็นสัตว์ที่มีความเป็นผู้นำ เป็นเจ้าป่า แม้ว่าผู้ตามซึ่งดูจากภายนอกเหมือนจะด้อยความสามารถ ผู้นำนั้นจะสามารถพัฒนาหรือดึงศักยภาพของผู้ตามออกมาได้</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">กลุ่มที่...ผู้นำมีภาวะผู้นำต่ำ&rdquo; บุคคลนั้นอาจได้มาอยู่ในตำแหน่งที่ต้องนำผู้คน โดยได้มาด้วยเหตุผลอะไรก็ตามแต่ แม้ว่าผู้ตามจะมีศักยภาพหรือความสามารถสูงเพียงใด ผู้นำนั้นอาจไม่สามารถพัฒนาหรือดึงศักยภาพของผู้ตามออกมาใช้ได้อย่างเต็มที่ เกิดความสูญเปล่าในด้านทรัพยากรมนุษย์</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ดังนั้นการพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำ (Leadership Development) ซึ่งไม่ว่าจะเป็นผู้นำในระดับใด จึงมีความสำคัญมาก ผู้นำไม่เก่ง ไม่ดี ไม่มีคุณธรรม อาจนำพาให้องค์กรไม่มีความเจริญก้าวหน้า ไม่มีผลงาน ไม่สามารถแข่งขันได้ ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความแตกแยกทะเลาะกัน อิจฉาริษยา หมดกำลังใจในการทำงาน เป็นต้น ดังที่ปรากฎเป็นข่าวในหนังสือพิมพ์ ในเรื่องของการโยกย้ายอย่างไม่เป็นธรรมและการปลดพนักงานออกร่วมพันตำแหน่ง ทั้งสองตัวอย่างสร้างความเคลือบแคลงสงสัยในตัวผู้นำให้กับสังคมเป็นอย่างมาก ข้อเท็จจริงเป็นอย่างไรคงต้องพิสูจน์กันต่อไป</span><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"></span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;การพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำ (Leadership Development) ซึ่งไม่ว่าจะเป็นผู้นำในระดับใด จึงมีความสำคัญมาก ผู้นำไม่เก่ง ไม่ดี ไม่มีคุณธรรม อาจนำพาให้องค์กรไม่มีความเจริญก้าวหน้า ไม่มีผลงาน ไม่สามารถแข่งขันได้ ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความแตกแยกทะเลาะกัน อิจฉาริษยา หมดกำลังใจในการทำงาน&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">การที่บุคคลมีตำแหน่งใด ๆ ไม่ได้หมายความว่าผู้นั้นต้องมีภาวะผู้นำ ในทางตรงกันข้ามบุคคลอีกหลายคนอาจไม่มีตำแหน่ง แต่ได้รับการยอมรับว่ามีภาวะผู้นำ ดังนั้นอะไรที่เป็นตัวสะท้อนว่าใครมี &ldquo;ภาวะความเป็นผู้นำ&rdquo; &ndash; ในกรณีนี้ขอไม่กล่าวถึง &ldquo;การมีภาวะผู้นำในเรื่องการนำตนเอง&rdquo; แต่จะกล่าวถึง &ldquo;การมีภาวะผู้นำในเรื่องการนำผู้อื่น&rdquo; เท่านั้น โดยใครก็ตามที่สามารถโน้มน้าวใครบางคน ให้เชื่อและยินยอมปฏิบัติตามด้วยความเต็มใจ ถือว่าผู้นั้นเป็นผู้มีภาวะความเป็นผู้นำ ตามข้อความดังกล่าวถ้ายกตัวอย่างว่า หัวหน้าโจรก็มีภาวะผู้นำได้ เนื่องจากลูกน้องโจรเชื่อและทำตามคำสั่งของหัวหน้าโจรด้วยความเต็มใจ ถือว่าได้เหมือนกัน แต่ในบทความนี้จะกล่าวถึงผู้นำที่ดีเท่านั้น ที่นำพาองค์กรให้เจริญก้าวหน้า ในทำนองว่างานได้ผล คนเป็นสุข และจะกล่าวถึงภาวะผู้นำในบุคคลที่มีตำแหน่งงานในองค์กรและมีผู้บังคับบัญชาอย่างน้อย 1 คน</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img style="display: block; margin-left: auto; margin-right: auto;" src="../../sites/10292/files/u/articles/%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B8%AA%E0%B8%B3%E0%B8%84%E0%B8%B1%E0%B8%8D%E0%B8%82%E0%B8%AD%E0%B8%87%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%9E%E0%B8%B1%E0%B8%92%E0%B8%99%E0%B8%B2%E0%B8%A0%E0%B8%B2%E0%B8%A7%E0%B8%B0%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B9%80%E0%B8%9B%E0%B9%87%E0%B8%99%E0%B8%9C%E0%B8%B9%E0%B9%89%E0%B8%99%E0%B8%B3%20650%20pixel.jpg" alt="" width="650" height="365" /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">บุคคลที่มีตำแหน่งงานในองค์และมีผู้บังคับบัญชาอย่างน้อย 1 คน หัวหน้า (ผู้จัดการ) ท่านนี้ย่อมมีคนเดินตามอย่างแน่นอน แต่จะเดินตาม (เชื่อและทำงานให้) ด้วยความเต็มใจรึเปล่าเป็นอีกเรื่องหนึ่ง ดังนั้นจึงกล่าวได้ว่าการเป็นหัวหน้างานมี 2 นัยยะ นัยยะแรกเป็นหัวหน้าตาม &ldquo;ตำแหน่ง&rdquo; ที่ได้รับการแต่งตั้ง จึงมีอำนาจตามสายงาน สั่งงานภายใต้อำนาจหน้าที่ การปกครองลูกน้องแบบนี้ต้องถือว่าใช้พระเดชล้วน ๆ งานสำเร็จได้ แต่เดาว่าบางทีคนอาจไม่เป็นสุขก็ได้นะ และที่สำคัญเราก็ไม่รู้ด้วยว่า การปกครองแบบนี้จะได้ใจลูกน้องรึเปล่า</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">นัยยะที่สองเป็นหัวหน้างานแบบ &ldquo;ผู้นำ&rdquo; โดยธรรมชาติหัวหน้าแบบนี้จะปกครองลูกน้องด้วยพระเดชและพระคุณควบคู่กัน โดยพระคุณคำนี้เป็นตัวผลักดันให้ลูกน้องเดินตามด้วยความเต็มใจ แต่ถ้าพูดถึงพระคุณ อาจจะรู้สึกว่าหัวหน้าทำอะไรบางอย่างให้ลูกน้อง แล้วลูกน้องต้องกลับมาตอบแทนบุญคุญ ซึ่งบางเรื่องอาจเป็นเรื่องไม่ดีก็ได้นะ ดังนั้นจึงขอแทนคำว่าพระคุณด้วยคำว่า &ldquo;ลูกน้องศรัทธาหรือเชื่อถือในพฤติกรรม&rdquo; ของหัวหน้างาน <br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">การพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำ หัวหน้างานที่ได้รับตำแหน่งใหม่ ๆ บารมียังไม่มี ลูกน้องยังไม่ค่อยศรัทธาและเชื่อถือ คงต้องเป็นหัวหน้าแบบตำแหน่งไปก่อนสักพัก ต้องแสดงความสามารถให้ลูกน้องเห็น นอกจากนี้ยังต้องเป็นคนเข้ากับคนง่าย ไม่ค่อยถือตัว อ่อนน้อมถ่อมตน เพื่อเป็นฐานให้ยกระดับไปสู่หัวหน้าแบบผู้นำ ดังนั้นในฐานตำแหน่งนี้ ผู้นำต้องเร่งพัฒนาตนเอง 2 เรื่อง คือ 1) ความสามารถในการทำงาน 2) การมีมนุษยสัมพันธ์</span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;หัวหน้า (ผู้นำ) แบบตำแหน่ง ต้องเร่งพัฒนาตนเอง 2 เรื่อง คือ 1) ความสามารถในการทำงาน 2) การมีมนุษยสัมพันธ์ เพื่อเป็นฐานผลักดันตนเองไปสู่หัวหน้าแบบผู้นำ&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">หัวหน้าแบบผู้นำต้องทำตนให้ลูกน้องเกิด &ldquo;ความศรัทธาหรือความน่าเชื่อถือในพฤติกรรม&rdquo; ซึ่งป็นสิ่งสำคัญมากต่อการปกครองลูกน้อง ถ้าหัวหน้ามีการแสดงออกพฤติกรรมในด้านดีอย่างสม่ำเสมอ การปกครองจะไม่ใช่การปกครองแบบบังคับ แต่ลูกน้องจะยินยอมและเดินตามด้วยความเต็มใจ โดยพฤติกรรมในด้านดีต้องมีคุณลักษณะ 3 ประการคือ 1) มีคุณธรรม 2) มีน้ำใจและใจกว้าง 3) มีความปราถนาให้องค์กรดีขึ้น<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ทุกยุคทุกสมัย ลูกน้องต้องการหัวหน้าหรือผู้นำที่มีคุณธรรม คำว่า &ldquo;มีคุณธรรม&rdquo; คำเดียว สามารถใช้วัดพฤติกรรมที่ไม่ดีได้ร้อยแปดพันเก้า เช่น การเล่นพรรคเล่นพวก การปัดความรับผิดชอบ การประเมินผลงานด้วยความอคติ การแบ่งงานด้วยความลำเอียง การนินทา การใส่ร้ายป้ายสี เป็นต้น โดยข้อเท็จจริงผมมีความเชื่อว่าหัวหน้างานทุกคนรู้ว่า &ldquo;อะไรผิด อะไรถูก&rdquo; เพียงแต่คุณธรรมในตัวตนของเขาแข็งแกร่งดังหินผาหรือไม่ </span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ความมีคุณธรรมในการทำงานจะทำให้ลูกน้องศรัทธาและสร้างความน่าเชื่อถือให้กับผู้นำ</span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;"> &ldquo;หัวหน้าแบบผู้นำ ต้องมีพฤติกรรมในด้านดี 3 เรื่อง คือ 1) มีคุณธรรม 2) มีน้ำใจและใจกว้าง 3) มีความปราถนาให้องค์กรดีขึ้น&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ลูกน้องและเพื่อนร่วมงานทุกระดับทุกแผนก ต้องการความมีน้ำใจและใจกว้าง &ldquo;เทียนที่ไม่สูญเปล่า เพราะจุดไฟให้เทียนคนอื่น&rdquo; การมีน้ำใจช่วยเหลือลูกน้องเป็นหน้าที่ที่พึงกระทำของหัวหน้า และการมีน้ำใจช่วยเหลือเพื่อนร่วมงานต่างแผนก ย่อมเป็นการสร้างมิตรมากกว่าศัตรู เพราะเราไม่รู้ว่าในอนาคตแผนกของเราอาจมีปัญหาได้เหมือนกัน ดังนั้นหัวหน้าต้องเป็นคนมีน้ำใจและใจกว้าง แผนกอื่นทำงานผิดพลาดต้องรู้จักใจกว้างให้อภัย มีน้ำใจให้การช่วยเหลือแก้ปัญหา อย่าหลงผิดว่าตนเองเป็นใหญ่ และต้องเข้าใจบทบาทหน้าที่ของตนเอง ในแง่ประสานงานให้กระบวนการทำงานดำเนินได้เป็นปกติ<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ความมีน้ำใจในการทำงานจะทำให้ลูกน้องศรัทธาและสร้างความน่าเชื่อถือให้กับผู้นำ</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ทุกคนต้องการเติบโต ถ้าองค์กรโต ทุกคนก็โต ผู้นำต้องมี &ldquo;ใจรักในองค์กรคือมีจิตสำนึกความเป็นเจ้าของ&rdquo; ผู้นำที่เป็นที่รักและศรัทธาของลูกน้อง ควรมีความปราถนาให้องค์กรดีขึ้น อาจกล่าวได้ว่าคุณลักษณะข้อนี้อยู่ในผู้นำระดับที่ 3 ขึ้นไป ในมิติของการพัฒนาภาวะผู้นำ 5 ระดับ ของ John C. Maxwell (The 5 Level of Leadership)</span></p>
<p><span style="color: #ff6600;">(เครดิตข้อมูล: ภาวะผู้นำ (Leadership), รศ. ดร.รัตติกรณ์ จงวิศาล)</span></p>
</blockquote>
</div>
            [image] => o_1eeev4sdu1qgueamdaesfd183bb.jpg
            [schedule] => 0
            [start_date] => 2017-06-22 12:48:00
            [end_date] => 2017-06-22 12:48:00
            [tags] => 
            [seo] => 0
            [price] => 0.00
            [meta_title] => 
            [meta_keywords] => 
            [meta_description] => 
            [mdate] => 2020-07-30 11:23:15
            [comment_status] => 0
            [viewed] => 21335
            [status] => 1
            [option] => {"file":"","amount":0,"amounttotal":0,"percen":0,"name":"","date":1,"start_date":"1970-01-01 00:00:00","end_date":"1970-01-01 00:00:00"}
        )

    [3] => Array
        (
            [article_id] => 52751
            [category_id] => 3152
            [title] => การคิดแก้ปัญหาและตัดสินใจ
            [category_name] => Articles
            [category_description] => 
            [category_image] => 
            [description] => การคิดแก้ปัญหาและตัดสินใจ
            [detail] => <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20pt;"><strong>การคิดแก้ปัญหาและตัดสินใจ</strong><strong><br /></strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img class="" src="../../sites/10292/files/u/In-House%20Training/2)%20%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%84%E0%B8%B4%E0%B8%94%E0%B9%81%E0%B8%81%E0%B9%89%E0%B8%9B%E0%B8%B1%E0%B8%8D%E0%B8%AB%E0%B8%B2%E0%B9%81%E0%B8%A5%E0%B8%B0%E0%B8%95%E0%B8%B1%E0%B8%94%E0%B8%AA%E0%B8%B4%E0%B8%99%E0%B9%83%E0%B8%88.jpg" width="818" height="350" /></span></p>
</div>
<div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<blockquote class="" style="background: #f9f9f9; border-left: none;">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">คุณเชื่อหรือไม่ว่าคุณต้องแก้ปัญหาและตัดสินใจทุกวัน? ถ้าคุณไม่เชื่อ ผมจะพิสูจน์ด้วยตัวอย่างง่าย ๆ เช่น ถ้าพรุ่งนี้คุณต้องออกจากบ้าน คุณต้องเลือกชุดแต่งกาย ระหว่างทางถ้าคุณหิว คุณต้องเลือกประเภทอาหารหรือร้านอาหารที่อยากรับประทาน เป็นต้น ซึ่งเหตุการณ์ดังกล่าวล้วนเป็นปัญหาระดับพื้นฐานที่คุณสามารถแก้ได้อย่างง่ายดาย ไม่มีความซับซ้อน แม้ว่าบางปัญหาอาจจะยากตอนเริ่มต้น เช่น การเดินทางไปเรียนหนังสือในสถานที่แห่งใหม่ที่ไม่คุ้นเคย แม้ว่าครั้งแรกคุณอาจจะประสบปัญหาบ้างในการเลือกเส้นทางหรือการคำนวณเวลา แต่เมื่อเราสามารถแก้ปัญหาด้วยการค้นหาเส้นทางที่ดีที่สุดได้แล้ว เราพบว่าการไปเรียนครั้งถัดไปไม่ใช่ปัญหาอีกต่อไป เนื่องจากเราสามาถจัดการกับปัญหาได้แล้ว</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ทั้งหมดที่ผมกล่าวมาเรียกว่า &ldquo;ความเคยชินต่อปัญหาจนรู้สึกว่าไม่ใช่ปัญหาอีกต่อไป&rdquo; แต่โดยแท้จริงแล้ว &ldquo;กระบวนการแก้ปัญหาและตัดสินใจ&rdquo; ดำเนินอยู่ตลอดเวลาเพียงแต่มันเปลี่ยนไปอยู่ในรูปแบบของความเคยชินแทน และที่สำคัญสิ่งที่เจอเป็นปัญหาพื้นฐานที่ไม่มีความซับซ้อน ไม่ต้องการการวิเคราะห์เชิงรูปธรรมมากนัก</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">การคิดแก้ปัญหาและตัดสินใจแบบที่ผมจะกล่าวต่อไปนี้ เน้นจัดการกับปัญหาที่มีความซับซ้อน ต้องมีการวิเคราะห์ปัญหา กำหนดเป้าหมายในการแก้ปัญหา สร้างทางเลือกในการแก้ ประเมินแต่ละทางเลือก และเลือกวิธีที่ดีที่สุด เราจะไม่นำหลักการดังกล่าวไปใช้กับการตัดสินใจปัญหาพื้นฐานทั่ว ๆ ไป เช่น การเลือกดื่มกาแฟโดยการวิเคราะห์ปริมาณน้ำตาล คาเฟอีน และประเมินผลกระทบจากการดื่มกาแฟคาปูชิโนเปรียบเทียบกับกาแฟเอสเปรสโซ หรือการเลือกรับประทานโดยการประเมินแคลอรี่ที่เกิดขึ้นระหว่างข้าวผัดกับข้าวขาหมู เป็นต้น ซึ่งถ้าเราต้องวิเคราะห์และประเมินทางเลือกตลอดเวลาในทุกกิจกรรม ผมว่าเราอาจบ้าได้</span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;ดังนั้นการคิดแก้ปัญหาและตัดสินใจจะเน้นแก้ปัญหาที่มีความซับซ้อนหรือปัญหาทางธุรกิจ ที่มีความเสี่ยงเข้ามาเกี่ยวข้องถ้าเราตัดสินใจผิด&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ในเบื้องต้นก่อนแก้ปัญหา เราควรทำความเข้าใจกับคำว่า &ldquo;ปัญหา&rdquo; ก่อนว่ามันหมายถึงอะไร &ldquo;ปัญหา (Problem) หมายถึง ความเบี่ยงเบนของผลดำเนินงานที่เกิดขึ้นจริง (Actual Performance) จากผลดำเนินงานที่ควรจะเป็น (Should Performance)&rdquo; เช่น รายได้จากการขายต่ำกว่า 2000 ล้านบาท , ของเสียในกระบวนการผลิตเกิน 3%, อัตราการลาออกของพนักงานสูงกว่า 5% เป็นต้น ซึ่งปัญหาดังกล่าวเกิดขึ้นแล้วย่อมสร้างความไม่พอใจกับผู้เกี่ยวข้อง</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">แต่มีปัญหาอีกประเภทหนึ่งเรียกว่าเป็นปัญหาที่สร้างขึ้นมา มีวัตถุประสงค์เพื่อการพัฒนาศักยภาพของบุคลากร หรือเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการให้ดีขึ้น เช่น การตั้งเป้าหมายยอดขายให้สูงกว่าเดิมที่ทำได้แล้วอีก 10%, การลดของเสียในกระบวนการผลิตจากเกณฑ์ที่ยอมรับแล้วให้เหลือ 0.5% เป็นต้น ซึ่งแท้จริงแล้วความเบี่ยงเบนถูกสร้างขึ้นจากความคาดหวังให้มีผลการปฏิบัติงานสูงขึ้นกว่าเดิมนั่นเอง</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>ขั้นตอนการแก้ปัญหาและตัดสินใจอย่างมีประสิทธิภาพ</strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>1) ความชัดเจนต่อประเด็นปัญหา (Frame the Issue Properly)</strong> เป็นด่านแรกที่จำเป็นและสำคัญที่สุด เราจะไม่สามารถแก้ปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพหรือตัดสินใจได้ดี ถ้าเราล้มเหลวกับความชัดเจนต่อประเด็นปัญหา หรืออาจเรียกอีกอย่างว่าไม่สามารถกำหนดกรอบของปัญหาได้เหมาะสม ผมชอบยกตัวอย่างง่าย ๆ สำหรับการเรียนรู้ในหัวข้อนี้คือ การหาของในห้องเก็บของไม่เจอ โดยความชัดเจนต่อประเด็นปัญหาของเรื่องนี้คือ เรากำหนดกรอบของปัญหาว่าเกิดจาก &ldquo;หลอดไฟเสีย&rdquo; หรือ &ldquo;ไม่มีแสงสว่าง&rdquo; ซึ่งทั้งสองประเด็นปัญหาเป็นสาเหตุที่เกิดขึ้นจริง ๆ ต่อปัญหา</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ถ้าเรามีความชัดเจนและเข้าใจประเด็นปัญหาที่เกิดขึ้น การแก้ปัญหาจะส่งผลกระทบต่อเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพ เช่น ถ้าเรากำหนดกรอบของปัญหาคือหลอดไฟเสีย เป้าหมายของการแก้ปัญหาคือการได้หลอดไฟปกติ (ไม่เสีย) แต่ถ้าเรากำหนดกรอบปัญหาคือไม่มีแสงสว่าง เป้าหมายของการแก้ปัญหาคือการมีแสงสว่าง ซึ่งทั้งสองประเด็นมีวิธีการได้มาแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">จากตัวอย่างข้างต้นเราสามารถเทียบเคียงกับปัญหาทางธุรกิจได้เช่นกัน เช่น ปัญหายอดขายต่ำกว่าเป้า 15% ซึ่งจากการวิเคราะห์มีประเด็นปัญหามากมายหลายสาเหตุ ความชัดเจนต่อประเด็นปัญหาจึงมีความสำคัญมาก และในความเป็นจริงของโลกธุรกิจ การกำหนดกรอบปัญหาอาจไม่ได้มีแค่เพียงประเด็นเดียว และประเด็นปัญหาอาจมีภาวะซ้อนทับกันอยู่</span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;"> &ldquo;ดังนั้นความชัดเจนต่อประเด็นปัญหาและเป้าหมายของการแก้ปัญหาจึงมีความจำเป็นอย่างยิ่ง&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>2) การพัฒนาทางเลือกแก้ประเด็นปัญหา (Generate Alternatives)</strong> หลังจากเรากำหนดกรอบของปัญหาได้อย่างเหมาะสมแล้ว เราต้องสร้างหรือพัฒนาทางเลือกแก้ประเด็นปัญหาดังกล่าว ถ้าเรามีเพียงทางเลือกเดียวมีนัยยะว่าการตัดสินใจครั้งนั้นอาจจะไม่มีใช่การตัดสินใจที่แท้จริงและเหมาะสม จึงจำเป็นต้องสร้างทางเลือกหลาย ๆ ทางเพื่อนำแต่ละทางเลือกมาประเมิน เปรียบเทียบซึ่งกันและกันในมิติต่าง ๆ</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>3) การประเมินแต่ละทางเลือก (Evaluate the Alternatives)</strong> เมื่อได้ทางเลือกที่สมเหตุสมผลแล้ว นำแต่ละทางเลือกมาประเมินถึงความเป็นไปได้ (Feasibility), ความเสี่ยง (Risk), ความเกี่ยวข้องหรือผลกระทบกับส่วนอื่น (Implications), เวลา (Time) และอื่น ๆ โดยปกติแล้วมีเครื่องมือประเมินหลายชนิด เช่น การวิเคราะห์ทางการเงิน (Financial Analysis), เมทริกจำลำดับความสำคัญ (Prioritization Matrix), แผนผังต้นไม้ (Decision Trees)</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>4) เลือกทางเลือกที่ดีที่สุด (Choose the Best Alternative)</strong> เมื่อดำเนินการอย่างเหมาะสมกับแต่ละทางเลือก ขั้นตอนสุดท้ายคือเลือกทางเลือกที่ดีที่สุด ถ้ากระบวนการคิดแก้ปัญหาเกิดจากบุคคลเดียว การตัดสินใจเลือกวิธีที่ดีที่สุดจะเกิดจากมุมมองของคนหนึ่งคน แต่ถ้ากระบวนการเกิดจากทีม (Cross &ndash; Functional Team) ซึ่งเป็นภาวะปกติที่เกิดขึ้นเสมอ มุมมองของการเลือกย่อมมีความแตกต่างกัน ก่อให้เกิดอคติ ความคลุมเครือ และความเห็นที่แตกต่างกันได้ ซึ่งทำให้ยากต่อการตัดสินใจครั้งสุดท้าย ดังนั้นถ้ามีปัญหานี้เกิดขึ้นเราสามารถใช้เครื่องมือมาช่วยแก้ ได้แก่ Catchball, Point &ndash; Counterpoint and Intellectual Watchdog</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">โดยสรุปเราต้องอยู่กับการคิดแก้ปัญหาและตัดสินใจอยู่ตลอดเวลา ทั้งระดับปัญหาที่ไม่ซับซ้อนและไม่ต้องวิเคราะห์เชิงรูปธรรม ไปจนถึงระดับปัญหาทางธุรกิจที่มีความซับซ้อนและต้องการเครื่องมือแก้ปัญหาเชิงรูปธรรม ซึ่งในประเด็นหลังจะช่วยเรื่องการพัฒนาศักยภาพทางความคิดอย่างมีเหตุผลให้กับทีมตัดสินใจ (The decision Team) ได้เป็นอย่างดี</span><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;</span></p>
</blockquote>
</div>
            [image] => o_1c33jkestjabbpp1kl01l31lv1b.jpg
            [schedule] => 0
            [start_date] => 2017-06-22 12:48:00
            [end_date] => 2017-06-22 12:48:00
            [tags] => 
            [seo] => 0
            [price] => 0.00
            [meta_title] => 
            [meta_keywords] => 
            [meta_description] => 
            [mdate] => 2018-01-10 23:25:33
            [comment_status] => 0
            [viewed] => 63413
            [status] => 1
            [option] => {"file":"","amount":0,"amounttotal":0,"percen":0,"name":"","date":1,"start_date":"1970-01-01 00:00:00","end_date":"1970-01-01 00:00:00"}
        )

    [4] => Array
        (
            [article_id] => 53041
            [category_id] => 3152
            [title] => การแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบด้วยเทคนิค 8D Report
            [category_name] => Articles
            [category_description] => 
            [category_image] => 
            [description] => การแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบด้วยเทคนิค 8D Report
            [detail] => <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20pt;"><strong><span>การแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบด้</span><wbr /><span>วยเทคนิค 8D Report</span><br /></strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img class="" src="../../sites/10292/files/u/articles/8D.jpg" width="818" height="350" /></span></p>
</div>
<div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<blockquote class="" style="background: #f9f9f9; border-left: none;">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">กระบวนการแก้ปัญหาคุณภาพมีวิธีการต่าง ๆ มากมายหลายค่าย อาทิเช่น ตัวแบบ DISC ของ JURAN, กระบวนการแก้ปัญหาที่สมเหตุสมผลของ Kepner-Tregoe, วิธีการแก้ปัญหาแบบ Six Sigma ของโมโตโรลา, คิวซีสตอรี่ของ JSA, คิวซีสตอรี่ของ JUSE หรือกระบวนการแก้ปัญหาแบบ 8D Report เป็นต้น แต่ไม่ว่าจะเป็นค่ายไหน ประเด็นสำคัญในการแก้ปัญหามีสิ่งที่ต้องทำเหมือนกัน คือ 1) กำหนดปัญหาให้ชัดเจน 2) การวิเคราะห์หารากสาเหตุของปัญหา 3) การกำหนดมาตรการแก้ปัญหา และ 4) การสร้างมาตรฐานใหม่เพื่อป้องกันการเกิดปัญหาซ้ำ - ประเด็นปลีกย่อยอื่น ๆ เป็นการเสริมขึ้นมา หรืออาจเป็นการแตกประเด็นออกมาจากประเด็นสำคัญ</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">กระบวนการแก้ปัญหาแบบ 8D Report เป็นที่นิยมใช้กันในอุตสาหกรรมยานยนต์ โดยบริษัทผู้ผลิตรถยนต์บางแห่งนิยมให้ผู้ส่งมอบชิ้นส่วนต่าง ๆ ใช้หลักการแก้ปัญหาตามระบบ 8D Report ที่เขาวางเอาไว้ กระบวนการหรือขั้นตอนของการแก้ปัญหาแบบ 8D มีดังต่อไปนี้</span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;ประเด็นสำคัญในการแก้ปัญหามีสิ่งที่ต้องทำเหมือนกัน คือ 1) กำหนดปัญหาให้ชัดเจน 2) การวิเคราะห์หารากสาเหตุ 3) การกำหนดมาตรการแก้ปัญหา และ 4) การสร้างมาตรฐานใหม่เพื่อป้องกันการเกิดปัญหาซ้ำ&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ขั้นตอนการแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบด้วยเทคนิค 8D Report</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>1) D1 - การจัดตั้งคณะทำงานแบบข้ามสายงาน (Build a Cross &ndash; Functional Team)</strong> คณะทำงานแบบข้ามสายงาน (Cross &ndash; Functional Team) คือ การร่วมกันแก้ปัญหาหรือปรับปรุงงาน โดยการรวมตัวกันของหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง เพื่อรักษามาตรฐานคุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือการบริการให้เป็นไปตามที่องค์กรคาดหวัง เช่น การแก้ปัญหาสิ่งปนเปื้อนในกระบวนการผลิต, การแก้ปัญหาร้องเรียนของลูกค้าที่ได้รับสินค้าช้าผ่านพนักงานขาย เป็นต้น ข้อน่าสังเกตของปัญหานั้นมีสาเหตุที่เกิดมาจากหลายฝ่าย เรียกว่าเป็นปัญหาร่วมกัน จึงต้องจัดตั้งเป็นทีมแบบข้ามสายงาน แต่ถ้าเป็นปัญหาที่อยู่ภายในฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง การจัดตั้งทีมแบบข้ามสายงานจะไม่มีความจำเป็น แต่จะเป็นทีมแบบกิจกรรมกลุ่มย่อย (Small Group Activity) ในลักษณะคิวซีเซอร์เคิลมากกว่า (QC Circle) </span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>2) D2 - ทำความเข้าใจลักษณะของปัญหาและระบุปัญหาให้ชัดเจน (Describe the Problem and Specify Problem)</strong> ฝ่ายบริหารกำหนดนโยบายคุณภาพที่ต้องปรับปรุงให้กับฝ่ายต่าง ๆ ในขั้นตอนนี้ทีมทำงานต้องวิเคราะห์ปัญหาในเบื้องต้น โดยการทำความเข้าใจกับสถานการณ์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นว่าปัญหามีลักษณะอย่างไร เกิดขึ้นอย่างไร และมาจากกระบวนการใดได้บ้าง เมื่อมีความเข้าใจในลักษณะของปัญหาแล้ว จึงระบุปัญหาให้มีความชัดเจน ซึ่งในขั้นตอนเครื่องมือที่ใช้เก็บข้อมูลและวิเคราะห์ ได้แก่ Check Sheet, หรือรายงานต่าง ๆ เช่น ข้อร้องเรียนจากลูกค้า, ข้อมูลจาก SPC, ข้อมูลเก็บบันทึกในกระบวนการ และแผนผังพาเรโต (Pareto diagram)</span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;การวิเคราะห์นั้นสิ่งที่เราต้องการคือ ความชัดเจนต่อปัญหาที่ทีมกำลังจะนำไปแก้ไข&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>3) D3 - การปฏิบัติการแก้ไขปัญหาเบื้องต้น (Implement Containment Action)</strong> การคำนึงถึงผลกระทบที่เกิดกับลูกค้าเป็นสิ่งที่องค์กรต้องให้ความสำคัญเป็นลำดับแรก (Customer First) ดังนั้นเมื่อเกิดปัญหาคุณภาพขึ้น มีความจำเป็นต้องแก้ปัญหาเฉพาะหน้าด้วยความรวดเร็วและถูกต้อง โดยไม่มีความจำเป็นต้องรอการสืบสวนค้นหาสาเหตุแต่อย่างใด ให้เร่งลดผลกระทบให้กับลูกค้าก่อน เช่น ลูกค้าได้รับสินค้าชำรุด ให้กล่าวขอโทษลูกค้า และนำสินค้าใหม่ไปทดแทนทันที และอาจให้สิ่งตอบแทนพิเศษบางอย่างให้ลูกค้า เป็นต้น การปฏิบัติการแก้ไขปัญหาเบื้องต้น ในเชิงคุณภาพเรียกว่า &ldquo;การทำให้ถูกต้อง&rdquo; (Correction)</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>4) D4 - การระบุรากสาเหตุ (Define Root Causes)</strong> เมื่อแก้ไขปัญหาเบื้องต้นแล้ว ถึงคราวที่ต้องวิเคราะห์เพื่อค้นหารากสาเหตุของปัญหา การระบุรากสาเหตุมาจากแนวคิดว่า ถ้าเราค้นไปเจอรากสาเหตุที่แท้จริง (Real Root Cause) แล้วเราตัดรากถอนโคนสำเร็จ รากสาเหตุลำดับถัดมาจะถูกทำลายด้วยเช่นกัน ไม่ต่างอะไรกับการล้มโดมิโน (Domino Effect) ซึ่งส่งผลให้ปัญหาคุณภาพได้รับการแก้ไขไปด้วย โดยเครื่องมือที่ใช้วิเคราะห์รากสาเหตุคือ แผนผังก้างปลา (Fish Bone Diagram) หรืออาจใช้ Why &ndash; Why Diagram ก็ได้ ซึ่งทั้งสองเครื่องมือต้องใช้เทคนิคการถามทำไม 5 ครั้ง (5 Why Technique) ร่วมอย่างจริงจัง ขั้นตอนนี้ในเชิงคุณภาพเรียกว่า &ldquo;การปฏิบัติการแก้ไข&rdquo; (Correction Action) ซึ่งหัวใจสำคัญของการวิเคราะห์คือ &ldquo;รากสาเหตุที่ได้ต้องนำมากำหนดเป็นมาตรการป้องกันการเกิดซ้ำของปัญหาได้&rdquo;</span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;"> &ldquo;หัวใจสำคัญของการวิเคราะห์คือ รากสาเหตุที่ได้ต้องนำมากำหนดเป็นมาตรการป้องกันการเกิดซ้ำของปัญหาได้&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>5) D5 - การกำหนดปฏิบัติการแก้ไข (Define Corrective Action)</strong> เมื่อได้รากสาเหตุของปัญหาแล้ว เรายังไม่รีบแก้ไขในทันที แต่เราต้องพิสูจน์ว่าสาเหตุดังกล่าวเป็นรากที่แท้จริงหรือไม่ด้วยหลัก 3G ก่อน (Genba, Genbutsu &amp; Genjitsu) รากสาเหตุที่ผ่านการพิสูจน์แล้ว ให้นำมากำหนดวิธีแก้ไขด้วยแผนผังต้นไม้แห่งตรรกะ (Logic Tree Diagram) ประเภท How &ndash; How Diagram และใช้เทคนิคการถามอย่างไร (How Question) </span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>6) D6 - การปฏิบัติการแก้ไขปัญหาถาวร (Implement Permanent Corrective Action)</strong> แนวคิดของเรื่องนี้คือการมุ่งกำจัดปัญหาคุณภาพให้หมดไปจากกระบวนการ โดยภายหลังที่ได้นำมาตรการแก้ไขไปใช้แล้ว ต้องมีการตรวจสอบผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นว่าเป็นอย่างไร โดยเปรียบเทียบกับเป้าหมายที่ตั้งไว้ ถ้ายังไม่หมดก็ให้หมุนวงจร PDCA ใหม่อีกครั้งหนึ่ง</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>7) D7 - วางมาตรการป้องกันการเกิดซ้ำ (Prevent Recurrence)</strong> ปัญหาที่ได้รับการแก้ไขแล้วต้องได้รับการป้องกันการเกิดซ้ำ โดยการปรับปรุงพื้นที่ปฏิบัติงาน (Worksite Control), จัดทำมาตรฐานวิธีการทำงาน (Work Instruction &ndash; WI), สร้างระบบป้องความผิดพลาด (Poka Yoke), สร้างระบบควบคุมด้วยสายตา (Visual Control), การใช้แผนผังขั้นตอนการปฏิบัติงาน (Flow Process Chart) เพื่อวิเคราะห์งาน และอื่น ๆ เป็นต้น ซึ่งจุดประสงค์ของเครื่องมือทั้งหมดคือต้องการให้ผู้ปฏิบัติงานทราบถึง &ldquo;สภาวะปกติ&rdquo; ของกระบวนการ</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>8) D8 - การยินดีกับความสำเร็จของคณะทำงาน (Congratulate the Team)</strong> ให้รางวัลเมื่อทีมทำงานสำเร็จ ในทางพฤติกรรมองค์กร ถือว่าเป็นการเสริมแรงบวกให้เกิดขึ้นกับการทำงาน</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">โดยสรุปกระบวนการแก้ปัญหาคุณภาพแบบ 8D Report มุ่งเน้นการแก้ปัญหาและควบคุมคุณภาพของสินค้าให้ตอบสนองความต้องการของลูกค้า ซึ่งมีลักษณะการวิเคราะห์อย่างเป็นระบบ และนิยมใช้แก้ปัญหาในอุตสาหกรรมยานยนต์ แต่สามารถนำไปปรับใช้ในอุตสาหกรรมอื่น ๆ ได้ เนื่องจากมีประเด็นสำคัญของการแก้ปัญหาเหมือนกัน ดังที่ได้กล่าวข้างต้น</span></p>
</blockquote>
</div>
            [image] => o_1edlfjg971roa1ehqrcp172s110eb.jpg
            [schedule] => 0
            [start_date] => 2017-06-22 12:48:00
            [end_date] => 2017-06-22 12:48:00
            [tags] => 
            [seo] => 0
            [price] => 0.00
            [meta_title] => 
            [meta_keywords] => 
            [meta_description] => 
            [mdate] => 2020-07-20 15:21:54
            [comment_status] => 0
            [viewed] => 74874
            [status] => 1
            [option] => {"file":"","amount":0,"amounttotal":0,"percen":0,"name":"","date":1,"start_date":"1970-01-01 00:00:00","end_date":"1970-01-01 00:00:00"}
        )

    [5] => Array
        (
            [article_id] => 52756
            [category_id] => 3152
            [title] => การแก้ปัญหาคุณภาพอย่างเป็นระบบด้วย QC Story
            [category_name] => Articles
            [category_description] => 
            [category_image] => 
            [description] => การแก้ปัญหาคุณภาพอย่างเป็นระบบด้วย QC Story
            [detail] => <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20pt;"><strong>การแก้ปัญหาคุณภาพอย่างเป็นระบบด้วย QC Story</strong><strong><br /></strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img class="" src="../../sites/10292/files/u/articles/2)%20%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B9%81%E0%B8%81%E0%B9%89%E0%B8%9B%E0%B8%B1%E0%B8%8D%E0%B8%AB%E0%B8%B2%E0%B8%AD%E0%B8%A2%E0%B9%88%E0%B8%B2%E0%B8%87%E0%B9%80%E0%B8%9B%E0%B9%87%E0%B8%99%E0%B8%A3%E0%B8%B0%E0%B8%9A%E0%B8%9A%E0%B8%94%E0%B9%89%E0%B8%A7%E0%B8%A2%20QC%20Story%20(818x350).jpg" width="818" height="350" /></span></p>
</div>
<div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<blockquote class="" style="background: #f9f9f9; border-left: none;">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">คุณภาพของผลิตภัณฑ์ไม่ว่าจะอยู่ในรูปของผลิตภัณฑ์สุดท้ายหรืออยู่ในระหว่างกระบวนการ ย่อมเป็นที่ต้องการของการบริหารจัดการคุณภาพ (Quality Management) แต่ในสถานการณ์จริงในกระบวนการผลิตย่อมมีความบกพร่องที่ไม่ต้องการให้เกิดขึ้น เช่น ฝาเกลียวของบรรจุภัณฑ์เปิดยาก &ndash; เสียงสะท้อนจากลูกค้า, ปริมาณขวดแตกมากขึ้นที่กระบวนการบรรจุ เป็นต้น ดังนั้นก่อนการแก้ปัญหาคุณภาพเราต้องให้นิยามความหมายก่อน ปัญหาคุณภาพ คือ &ldquo;ความเบี่ยงเบนของสมรรถนะที่เกิดขึ้นจริง (Actual Performance) กับสมรรถนะที่ควรจะเป็น (Should Performance) โดยแบ่งออกเป็นปัญหาคุณภาพที่ต้องการการแก้ไขและปัญหาคุณภาพที่ต้องการบรรลุเป้าหมาย&rdquo;</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"></span><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">จากนิยามข้างต้นเราแบ่งปัญหาคุณภาพเป็น 2 ประเด็น คือ 1) &ldquo;ปัญหาคุณภาพที่ต้องการแก้ไข&rdquo; คือ ความบกพร่องที่เกิดขึ้นในตัวผลิตภัณฑ์และเป็นสิ่งที่ไม่ตอบสนองความคาดหวังของลูกค้า 2) &ldquo;ปัญหาคุณภาพที่ต้องการบรรลุเป้าหมาย&rdquo; คือ การยกระดับคุณภาพให้สูงขึ้นกว่าที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน<br />&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;<img style="display: block; margin-left: auto; margin-right: auto;" src="../../sites/10292/files/u/articles/QC%20Story.jpg" alt="" width="500" height="202" /><br />กระบวนการแก้ปัญหาคุณภาพแบบ QC Story เน้นการแก้ปัญหาเรื้อรังและมีสาเหตุที่เกิดมาจากระบบ ไม่เน้นปัญหาที่เกิดขึ้นเป็นครั้งคราวอันเกิดความผิดพลาดของผู้ปฏิบัติงาน โดยเรียกกระบวนการแก้ปัญหา QC Story ลักษณะนี้ว่า &ldquo;กระบวนการปรับปรุงคุณภาพ&rdquo; ดังนั้นการแก้ปัญหาต้องจัดให้อยู่ในรูปของทีมทำงาน ในกรณีที่มีความจำเป็นต้องใช้บุคลากรหลายส่วนมาร่วมกันปรับปรุงคุณภาพ และหัวข้อที่ต้องการปรับปรุงไม่มีเจ้าภาพที่ชัดเจน เราจำเป็นต้องตั้งคณะทำงานแบบข้ามสายงาน (Cross &ndash; Functional Team) ซึ่งเรียกได้ว่าเป็นวิธีการหนึ่งของการบริหารเพื่อคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management &ndash; TQM)<br /></span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;QC Story เป็นกระบวนการปรับปรุงคุณภาพที่เน้นแก้ปัญหาเรื้อรังและมีสาเหตุที่เกิดมาจากระบบ โดยการแก้ปัญหาต้องจัดในรูปของทีมทำงาน&rdquo; </span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong><span>ขั้นตอนการแก้ปัญหาคุณภาพอย่างเป็นระบบด้วย QC Story (TQM Style)&nbsp;</span></strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>1)<span> </span>การนิยามปัญหาคุณภาพ (Select Topic)&nbsp;</strong>เป็นภารกิจแรกของกระบวนการปรับปรุงคุณภาพ โดยการคัดเลือกปัญหาต้องพิจารณาในขอบเขตรับผิดชอบของตนเอง เพื่อการบ่งชี้ปัญหาคุณภาพเป็นไปอย่างถูกต้อง และต้องมีการตรวจสอบผลการดำเนินงานที่ปรากฏอยู่ในปัจจุบันว่ามีความเบี่ยงเบนไปจากระดับคุณภาพที่คาดหวังหรือไม่ ซึ่งในขั้นตอนนี้ต้องมีการเก็บข้อมูลและแปรผลข้อมูลเพื่อให้การวิเคราะห์เป็นไปอย่างถูกต้อง เครื่องมือที่สนับสนุนการคัดเลือกหัวข้อให้เป็นไปอย่างสมบูรณ์คือ แผ่นตรวจสอบ (Check Sheet) และแผนภูมิกราฟ (Graph) นั่นเอง และถ้ากระบวนการควบคุมคุณภาพมีความสมบูรณ์ โดยมีการเก็บข้อมูลอย่างสม่ำเสมอในจุดควบคุม (Control Point) ผู้บริหารที่รับผิดชอบวินิจฉัยกระบวนการเพื่อปรับปรุงคุณภาพ สามารถนำข้อมูลดังกล่าวมากำหนดเป็นนโยบายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรได้&nbsp;</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><span><strong>2) การวิเคราะห์ปัญหาและตั้งเป้าหมาย (Understanding Situation and Set Target )</strong>&nbsp;</span></span><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><span>เมื่อได้หัวข้อสำหรับปรับปรุงคุณภาพแล้ว ในขั้นตอนนี้ทีมทำงานต้องวิเคราะห์ปัญหาในเบื้องต้น โดยการทำความเข้าใจกับสถานการณ์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นว่าปัญหามีลักษณะอย่างไร เกิดขึ้นอย่างไร และมาจากกระบวนการใด เมื่อมีความชัดเจนกับปัญหาแล้ว จึงกำหนดเป้าหมายแก้ปัญหา ดังนั้นในหลาย ๆ ครั้ง ทีมทำงานอาจข้ามขั้นตอนการนิยามปัญหา โดยกำหนดตัวปัญหาที่มีความเฉพาะเจาะจงแล้วก็เป็นไปได้ ในขั้นตอนนี้เครื่องมือสนับสนุนการวิเคราะห์ปัญหาคือ แผนภูมิกราฟ (Graph) และแผนผังพาเรโต (Pareto diagram)</span></span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&ldquo;การวิเคราะห์สิ่งที่เราต้องการคือ ความชัดเจนต่อปัญหาและการตั้งเป้าหมายแก้ปัญหา&rdquo; </span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>3)<span> </span>การวิเคราะห์สาเหตุรากเหง้าของปัญหา (Root Cause Analysis)&nbsp;</strong>&nbsp;การวิเคราะห์เพื่อค้นหาสาเหตุรากเหง้าเกิดแนวคิดว่า ถ้าเราค้นไปเจอรากสาเหตุที่แท้จริง แล้วเราตัดรากถอนโคนสำเร็จ รากสาเหตุลำดับถัดมาจะถูกทำลายด้วยเช่นกัน ไม่ต่างอะไรกับการล้มโดมิโน (Domino Effect) ซึ่งส่งผลให้ปัญหาคุณภาพได้รับการแก้ไขไปด้วย เครื่องมือที่สนับสนุนการวิเคราะห์สาเหตุคือ แผนผังก้างปลา (Fish Bone Diagram) หรืออาจใช้ Why &ndash; Why Diagram ก็ได้ ซึ่งทั้งสองเครื่องมือต้องใช้เทคนิคการถามทำไม 5 ครั้ง (5 Why Technique) ร่วมอย่างจริงจัง </span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>4)<span> </span>การกำหนดมาตรการแก้ไขปัญหา (Determine Countermeasure)&nbsp;</strong>&nbsp;เมื่อได้สาเหตุรากเหง้าของปัญหาแล้วเรายังไม่รีบแก้ในทันที แต่เราต้องพิสูจน์ว่าสาเหตุดังกล่าวเป็นรากที่แท้จริงหรือไม่ด้วยหลัก 3G ก่อน (Genba, Genbutsu &amp; Genjitsu) รากแท้ที่ผ่านการพิสูจน์แล้วนำมาแก้ไขด้วยเครื่องมือ How &ndash; How Diagram และเทคนิคการถามอย่างไร เพื่อนำไปสู่มาตรการแก้ไขที่เหมาะสมกับสถานการณ์</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>5)<span> </span>การนำมาตรการแก้ไขไปใช้ (Implement Countermeasure)&nbsp;</strong>&nbsp;นำมาตรการแก้ไขจากขั้นตอนที่ 4 ไปใช้ด้วยเทคนิค 5W + 1H</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><span><strong>6) การวัดผลและการยืนยันผลลัพธ์ (Check Results)&nbsp;</strong>&nbsp;เมื่อได้นำมาตรการแก้ไขไปใช้แล้ว ต้องมีการตรวจสอบผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นว่าเป็นอย่างไรโดยการเปรียบเทียบกับเป้าหมายที่ตั้งไว้ และเครื่องมือที่สนับสนุนการเปรียบเทียบคือ เครื่องมือควบคุมคุณภาพทั้งหมดในขั้นตอนที่ 1 &amp; 2</span></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><span><strong>7) การป้องกันการเกิดซ้ำด้วยการจัดทำมาตรฐาน (Standardization and Control System)&nbsp;</strong>&nbsp;ปัญหาที่ได้รับการแก้ไขแล้วต้องได้รับการป้องกันการเกิดซ้ำ โดยการปรับปรุงหรือจัดทำมาตรฐานวิธีการทำงาน (Work Instruction &ndash; WI) และการจัดทำมาตรฐานการควบคุม เพื่อให้ทราบถึง &ldquo;สภาวะปกติ&rdquo; ของกระบวนการ</span></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">โดยสรุปเราต้องควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์ให้ตอบสนองความต้องการหรือความคาดหวังของลูกค้า ถ้าเกิดปัญหาเรื้อรังกับผลิตภัณฑ์ระหว่างกระบวนการ ปัญหาดังกล่าวต้องเข้าสู่กระบวนการปรับปรุงคุณภาพแบบ QC Story และเราสามารถกล่าวได้ว่า QC Story หมายถึง วงจร PDCA ที่เน้นในจุดกระบวนการแก้ปัญหานั่นอง<br />(เครดิต: เรียบเรียงข้อมูลจากหนังสือ &ldquo;หลักการควบคุมคุณภาพ อ.กิติศักดิ์ พลอยพานิชเจริญ&rdquo;) <br /></span></p>
</blockquote>
</div>
            [image] => o_1c4enffvlssv1etl1knvovi8hhb.jpg
            [schedule] => 0
            [start_date] => 2017-06-22 12:48:00
            [end_date] => 2017-06-22 12:48:00
            [tags] => 
            [seo] => 0
            [price] => 0.00
            [meta_title] => 
            [meta_keywords] => 
            [meta_description] => 
            [mdate] => 2018-12-26 13:25:29
            [comment_status] => 0
            [viewed] => 16254
            [status] => 1
            [option] => {"file":"","amount":0,"amounttotal":0,"percen":0,"name":"","date":1,"start_date":"1970-01-01 00:00:00","end_date":"1970-01-01 00:00:00"}
        )

    [6] => Array
        (
            [article_id] => 53037
            [category_id] => 3152
            [title] => หัวใจสำคัญของการบริหารกิจกรรม 5ส
            [category_name] => Articles
            [category_description] => 
            [category_image] => 
            [description] => หัวใจสำคัญของการบริหารกิจกรรม 5ส
            [detail] => <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20pt;"><strong>หัวใจสำคัญของการบริหารกิจกรรม 5ส<br /></strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img class="" src="../../sites/10292/files/u/articles/%E0%B8%AB%E0%B8%B1%E0%B8%A7%E0%B9%83%E0%B8%88%E0%B8%AA%E0%B8%B3%E0%B8%84%E0%B8%B1%E0%B8%8D%E0%B8%82%E0%B8%AD%E0%B8%87%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%9A%E0%B8%A3%E0%B8%B4%E0%B8%AB%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%81%E0%B8%B4%E0%B8%88%E0%B8%81%E0%B8%A3%E0%B8%A3%E0%B8%A1%205%E0%B8%AA.jpg" width="818" height="350" /></span></p>
</div>
<div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<blockquote class="" style="background: #f9f9f9; border-left: none;">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">5ส เป็นเครื่องมือสำหรับการเพิ่มผลผลิต (Productivity Tool) ที่เข้าสู่ในวงการอุตสาหกรรมการผลิตของไทย ไม่น่าจะต่ำกว่า 35 ปี โดยวัตถุประสงค์ของการดำเนินกิจกรรม 5ส คือ การลดต้นทุน (Cost) และการเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการผลิต (Efficiency) ซึ่งการที่จะทำให้วัตถุประสงค์ดังกล่าวสำเร็จได้ อาจกล่าวได้ว่าไม่ใช่เรื่องง่าย ๆ เลย ดังนั้น 5ส ไม่น่าจะเป็นเครื่องมือธรรมดา แค่การปัดกวาดเช็ดถูเท่านั้น เพราะลำพังแค่เรื่องดังกล่าวคงไม่ส่งผลต่อการลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการอย่างมีนัยสำคัญ ซึ่งโดยข้อเท็จจริงแล้ว ส แต่ละตัวมีรายละเอียดค่อนข้างมากที่จะต้องนำไปสู่การปฏิบัติ เพื่อให้บรรลุความหมายหรือความต้องการของ ส แต่ละตัว</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ปัจจุบัน 5ส มีการพัฒนาต่อยอดเป็น 6ส หรือ 7ส ตามความเหมาะสมกับสภาพแวดล้อมหรือความต้องการของโรงงาน ว่าต้องการจะผลักดันประเด็นอะไรเพิ่มเติม เช่น ความปลอดภัยในการปฏิบัติงาน (S &ndash; Safety) เป็นต้น แต่ในบางโรงงานก็ไม่นำประเด็น S &ndash; Safety มากำหนด เนื่องจากผู้บริหารอาจมองว่าน่าจะเป็นประเด็นใหญ่ที่ควรมีมาตรฐานการควบคุมความปลอดภัยต่างหาก ดังนั้นในบทความนี้จะเน้นหัวใจสำคัญของ 5ส เท่านั้น </span></p>
<p><span style="font-size: 12pt;"><strong><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif;">หัวใจสำคัญของการบริหารกิจกรรม 5ส</span></strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>1) ส สะสาง (Seiri - เซริ)</strong> หัวใจสำคัญคือ &ldquo;การระบุให้ชัดเจนถึงสิ่งจำเป็นที่ต้องมีในสถานที่ปฏิบัติงานและกระบวนการปฏิบัติงาน ทั้งที่จำเป็นต้องใช้กับงานเดี๋ยวนี้ (ปัจจุบัน) และสิ่งที่จำเป็นต้องใช้กับงานในเวลาอันใกล้ (อนาคต)&rdquo;<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">จากความหมายข้างต้น หัวใจของการทำ ส สะสาง คือผู้ปฏิบัติงานต้องระบุให้ได้ว่าสิ่งใดเป็นสิ่งที่จำเป็นต้องมีอยู่ในสถานที่ปฏิบัติงาน เมื่อเดินเข้าสู่สถานที่ดังกล่าว จะไม่พบสิ่งที่ไม่จำเป็นต่อการใช้งาน เมื่อถูกถามถึงสิ่งของที่ปรากฏอยู่ ต้องสามารถตอบได้ว่าสิ่งของดังกล่าวมีไว้ใช้ทำอะไร โดยมีขั้นตอนดำเนินกิจกรรม ส สะสาง ดังนี้</span></p>
<p style="padding-left: 30px;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">1) กำหนดพื้นที่รับผิดชอบหรือขอบเขตของการทำ ส สะสาง ไม่ว่าจะเป็นพื้นที่ที่จับต้องได้จริง (Physical Area) หรือพื้นที่เสมือนที่เกิดจากการตีเส้นขอบเขตในแบบ ทั้งนี้เพื่อกำหนดเจ้าภาพรับผิดชอบให้ชัดเจน</span></p>
<p style="padding-left: 30px;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">2) ระบุสิ่งที่จำเป็นพร้อมปริมาณต้องใช้ในพื้นที่ที่กำหนดขึ้น (ถ้ามีไม่ครบให้นำมาเติม) สิ่งของที่จำเป็นต้องใช้นี้ต้องระบุให้ได้ว่ามีความถี่ในการใช้งานระดับไหน ซึ่งความถี่จะเป็นตัวกำหนดว่าสิ่งของดังกล่าวควรจะเป็นทรัพย์สินเฉพาะกระบวนการหรือทรัพย์สินส่วนกลาง (ผู้ปฏิบัติงานในกระบวนการนั้นให้เป็นประจำหรือนาน ๆ ใช้ครั้งหนึ่ง) ส่วนการกำหนดตำแหน่งขณะใช้งานและเลิกใช้งานจะกล่าวอีกครั้งใน ส สะดวก</span></p>
<p style="padding-left: 30px;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">3) นำสิ่งที่จำเป็นพร้อมปริมาณมากรอกลงในแบบฟอร์มรายการวัสดุในพื้นที่ปฏิบัติงาน (List Equipment in Area)</span></p>
<p style="padding-left: 30px;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">4) ตกลงร่วมกันสำหรับรายการสิ่งของที่ไม่จำเป็นว่าจะบริหารจัดการอย่างไร ในกระบวนการผลิตของที่ไม่จำเป็นในกระบวนการ อาจนำไปซ่อมแซมแซมแล้วกลับนำใช้ต่อ หรือย้ายเข้าสู่ส่วนกลางแล้วพิจารณาว่าจะทิ้งหรือขายต่อไป แต่การบริหาร ส สะสาง ในสำนักงานมีความแตกต่างกันพอสมควร เนื่องจากสิ่งของที่ไม่จำเป็นในกระบวนการ อาจเป็นรูปภาพ แก้วน้ำ หรือรองเท้าลำลอง ซึ่งต้องตกลงกันให้ชัดเจนว่าอนุญาติให้มีปริมาณเท่าใดที่ไม่ทำให้ประสิทธิภาพการทำงานลดลง หรือดูแล้วรกตา</span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 646px; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;หัวใจของ ส สะสาง คือ การระบุให้ชัดเจนถึงสิ่งจำเป็นที่ต้องมีในสถานที่ปฏิบัติงานและกระบวนการปฏิบัติงาน ทั้งที่จำเป็นต้องใช้กับงานเดี๋ยวนี้ (ปัจจุบัน) และสิ่งที่จำเป็นต้องใช้กับงานในเวลาอันใกล้ (อนาคต)&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>2) ส สะดวก (Seiton - เซตง)</strong> หัวใจสำคัญคือ &ldquo;การจัดสิ่งของที่มีความจำเป็นในการปฏิบัติงานให้อยู่ในลำดับของกระบวนการ โดยคำนึงถึงประสิทธิภาพของกระบวนการปฏิบัติงานและความปลอดภัยในการปฏิบัติงาน&rdquo;<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">จากความหมายข้างต้น หัวใจของการทำ ส สะดวก คือผู้ปฏิบัติงานต้องนำสิ่งของมาจัดวางตามลำดับของกระบวนการเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพ ซึ่งคำว่า &ldquo;ประสิทธิภาพ&rdquo; หมายถึง รวดเร็ว ไม่ผิด ไม่เสียเวลาค้นหา ง่ายต่อการหยิบใช้ ง่ายต่อการเก็บคืนที่เดิม และเพื่อให้เกิดความปลอดภัย ซึ่งคำว่า &ldquo;ปลอดภัย&rdquo; หมายถึง ไม่ฝืนธรรมชาติของร่างกายขณะทำงาน หรือปฏิบัติตามหลักการยศาสตร์นั่นเอง (Ergonomic) โดยมีขั้นตอนดำเนินกิจกรรม ส สะดวก ดังนี้</span></p>
<p style="padding-left: 30px;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">1) พิจารณากระบวนการปฏิบัติงานเดิมว่ามีประสิทธิภาพและความปลอดภัยหรือไม่ ถ้าคำตอบคือไม่มีประสิทธิภาพหรือไม่มีความปลอดภัย ให้จัดวางอุปกรณ์หรือสิ่งที่จำเป็นใหม่เพื่อให้ได้ประสิทธิภาพหรือความปลอดภัยตามต้องการ<br /></span></p>
<p style="padding-left: 30px;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">2) หลักการในการวางอุปกรณ์อาจใช้หลัก &ldquo;Functional Storage&rdquo; คือ ตำแหน่งที่อยู่ตามหน้าที่การทำงานของอุปกรณ์ แยกเป็นตำแหน่งที่อยู่ขณะใช้งานและเลิกใช้งาน (ที่จัดเก็บ) &ndash; <strong><span style="text-decoration: underline;">ขณะใช้งาน</span></strong> ถ้าใช้งานบ่อยให้วางไว้ใกล้กับพื้นที่ปฏิบัติงานหรือเก็บไว้กับตัวผู้ปฏิบัติงาน ถ้าใช้งานไม่บ่อยให้เก็บไว้ที่ส่วนกลางของพื้นที่ปฏิบัติงาน <strong><span style="text-decoration: underline;">ขณะเลิกใช้งาน</span></strong> โดยปกติแล้วของส่วนกลางต้องนำไปเก็บไว้พื้นที่ส่วนกลาง เช่น ในตู้หรือตำแหน่งที่ตกลงร่วมกัน ส่วนสิ่งของที่ใช้งานบ่อยให้พิจารณาตามความเหมาะสม เช่น มีดหั่นเนื้อหมู หลังเลิกใช้งาน ให้ล้างทำความสะอาดและเก็บเข้าตู้เพื่อป้องกันหนูหรือแมลงสาบ หรือไขควงขณะใช้งานและเลิกใช้งานให้วางตำแหน่งเดียวกัน เป็นต้น โดยพิจารณาตามความเหมาะสม<br /></span></p>
<p style="padding-left: 30px;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">3) ให้ถ่ายรูปภาพเก็บไว้ก่อนการปรับปรุงและหลังการปรับปรุง (Visual Feedback Photography) โดยรูปภาพภายหลังการปรับปรุงควรแบ่งเป็น 2 แบบ คือ <strong><span style="text-decoration: underline;">ขณะใช้งาน</span></strong> ตำแหน่งการวางอุปกรณ์ต่าง ๆ เป็นอย่างไร <strong><span style="text-decoration: underline;">ขณะเลิกใช้งาน</span></strong> ตำแหน่งการวางอุปกรณ์ต่าง ๆ เป็นอย่างไร</span>&nbsp;</p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 646px; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;หัวใจของ ส สะดวก คือ การจัดสิ่งของที่มีความจำเป็นในการปฏิบัติงานให้อยู่ในลำดับของกระบวนการ โดยคำนึงถึงประสิทธิภาพของกระบวนการปฏิบัติงานและความปลอดภัยในการปฏิบัติงาน&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>3)</strong> <strong>ส สะอาด (Seiso - เซโซ)</strong> หัวใจสำคัญคือ &ldquo;การดูแลรักษาพื้นที่ปฏิบัติงาน เครื่องจักร อุปกรณ์ ให้มีความสะอาด ขณะทำความสะอาดต้องตรวจเช็คความผิดปกติที่เกิดขึ้นกับพื้นที่ปฏิบัติงาน เครื่องจักร และอุปกรณ์&rdquo;<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">จากความหมายข้างต้น หัวใจของการทำ ส สะอาด คือการทำความสะอาดเป็นพื้นฐานที่ต้องปฏิบัติอยู่เป็นปกติวิสัย แต่ขณะทำความสะอาดต้องหมั่นตรวจสอบจุดสำคัญต่าง ๆ ว่ามีความผิดปกติหรือไม่ ซึ่งถ้าจุดสำคัญดังกล่าวผิดปกติแล้วอาจส่งผลต่อประสิทธิภาพในการทำงานได้ เช่น ขณะทำความสะอาดพบว่ามีน้ำมันรั่ว พบน้ำมันเสื่อมคุณภาพ หรือระดับน้ำมันต่ำกว่าปกติ เป็นหน้าที่ของผู้ปฏิบัติจะต้องเปลี่ยนหรือแจ้งผู้ที่เกี่ยวข้องมาแก้ไข โดยปกติแล้วการทำ ส สะดวก มีกิจกรรมที่ต้องลงมือทำดังนี้ </span></p>
<p style="padding-left: 30px;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>1)</strong> <strong>ส สะดวก คือ การทำความสะอาดที่เป็นปกติ (Cleaning)</strong> ซึ่งในกรณีสำนักงานคงไม่ต้องกล่าวถึงประเด็นนี้เยอะ เนื่องจากพนักงานดูแลโต๊ะทำงานของตนเอง นอกนั้นแม่บ้านดูแลทั้งหมด แต่ถ้าเป็นกระบวนการผลิต เครื่องจักรหรืออุปกรณ์ต่าง ๆ ต้องการการทำความสะอาดที่แตกต่างกันไป เช่น การใช้น้ำมันช่วยในการทำความสะอาด หรือต้องมีเครื่องมือช่วยในการทำความสะอาด เป็นต้น ดังนั้น จึงต้องมีการกำหนดมาตรฐานการทำความสะอาด<br /></span></p>
<p style="padding-left: 30px;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>2) ส สะดวก คือ การรักษาให้มีความสะอาดอยู่ตลอดเวลา (Cleanliness)</strong> หลักการนี้เป็นสิ่งสนับสนุนให้พนักงานใช้ความคิดว่าจะทำอย่างไร จึงจะทำให้สถานที่ทำงานสะอาดอยู่ตลอดเวลา หรือลดการทำความสะอาดให้เหลือน้อยที่สุด หรือไม่ต้องทำความสะอาดเลย ด้วยแนวคิด &ldquo;ค้นหาสาเหตุ ป้องกัน และเข้าถึงการทำความสะอาดง่าย&rdquo;<br /></span></p>
<p style="padding-left: 30px;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>3)&nbsp;ส สะดวก คือ การตรวจสอบดูแลขณะทำความสะอาดให้เป็นปกติอยู่ตลอดเวลา (Cleaning is inspection)</strong> ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของ ส สะดวก และเป็นพื้นฐานของการก้าวสู่การบำรุงรักษาด้วยตัวผู้ปฏิบัติงาน หรือเป็นแนวคิดของ &ldquo;การบำรุงรักษาทวีผลที่ทุกคนมีส่วนร่วม&rdquo; (TPM) นั่นเอง ดังนั้นหัวหน้างานและฝ่ายวินิจฉัยกระบวนการต้องกำหนดจุดสำคัญที่ต้องทำความสะอาดและตรวจสอบ เช่น น้ำมัน ความดัน อุณหภูมิ เป็นต้น โดยนำจุดสำคัญทั้งหมดมากำหนดเป็นรายการตรวจสอบ (Check list) และสุดท้ายคือการฝึกอบรมให้พนักงานเข้าใจวิธีการตรวจสอบดูแล</span> &nbsp;</p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 646px; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;หัวใจของ ส สะอาด คือ การดูแลรักษาพื้นที่ปฏิบัติงาน เครื่องจักร อุปกรณ์ ให้มีความสะอาด ขณะทำความสะอาดต้องตรวจเช็คความผิดปกติที่เกิดขึ้นกับพื้นที่ปฏิบัติงาน เครื่องจักร และอุปกรณ์&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>4) ส สุขลักษณะ (Seiketsu - เซเกทสึ)</strong> หัวใจสำคัญคือ &ldquo;การรักษาไว้ซึ่งมาตรฐานที่กำหนดไว้ใน 3ส แรก ให้คงอยู่หรือปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้น ด้วยการจัดทุกอย่างให้เป็นมาตรฐาน (Standardization) หรือสร้างระบบต่าง ๆ&rdquo;<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">จากความหมายข้างต้น หัวใจของการทำ ส สุขลักษณะ คือเมื่อกำหนดว่า ส แต่ละตัวต้องทำอะไรบ้าง พอลงมือทำตามการวางแผนที่วางไว้ ผลที่ได้ย่อมเป็นที่น่าพอใจ ดังนั้น ส สุขลักษณะ จึงเป็นการรักษาผลของการทำ 3ส ให้คงอยู่ตลอดไป แต่ ส สุขลักษณะ ยังเปิดโอกาสให้มีการปรับปรุงให้ดีขึ้นอีกด้วย ถ้าการปรับปรุงนั้นส่งผลต่อการลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการปฏิบัติงาน โดยการรักษาไว้ซึ่งมาตรฐานที่กำหนดไว้ใน 3ส แรกมีแนวคิดดังนี้</span></p>
<p style="padding-left: 30px;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>1)</strong> <strong>การควบคุมด้วยสายตา (Visual control)</strong> คือ การสร้างมาตรฐานด้วยการใช้หลักการสื่อสารด้วยการมองเห็น เช่น การใช้สัญลักษณ์ การทำป้ายชี้บ่ง เป็นต้น<br /></span></p>
<p style="padding-left: 30px;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>2) ระบบป้องกันความผิดพลาด (Poka Yoke)</strong> คือ การสร้างมาตรฐานด้วยการใช้หลักการป้องกันความผิดพลาดที่เกิดจากความพลั้งเผลอของมนุษย์ ด้วยกลไกป้องกันความผิดพลาดแบบ &ldquo;หยุด บังคับ เตือน&rdquo;<br /></span></p>
<p style="padding-left: 30px;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>3) การจัดทำให้เป็นมาตรฐาน (Standardization)</strong> เป็นแนวคิดของการบริหารงานสมัยใหม่ ซึ่งประกอบไปด้วยการจัดทำให้เป็นมาตรฐาน (Standardization) และกิจกรรมปรับปรุงคุณภาพ (Improvement Activity) โดยตัวอย่างของการจัดทำให้เป็นมาตรฐานของ 5ส เช่น รายการวัสดุในพื้นที่ปฏิบัติงาน แผนผังกำหนดพื้นที่ รูปถ่ายของการจัดวางอุปกรณ์ตามกระบวนการ มาตรฐานการทำความสะอาด เป็นต้น ซึ่งทั้งหมดสามารถนำมารวมเป็น &ldquo;คู่มือดำเนินกิจกรรม 5ส&rdquo;</span>&nbsp;</p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 646px; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;หัวใจของ ส สุขลักษณะ คือ การรักษาไว้ซึ่งมาตรฐานที่กำหนดไว้ใน 3ส แรก ให้คงอยู่หรือปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้น ด้วยการจัดทุกอย่างให้เป็นมาตรฐาน (Standardization) หรือสร้างระบบต่าง ๆ&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>5) ส สร้างนิสัย (Shitsuke - ชิทสึเกะ)</strong> หัวใจสำคัญคือ &ldquo;การลงมือทำตามมาตรฐานการปฏิบัติงานอย่างสม่ำเสมอและต่อเนื่อง จนเกิดเป็นความเคยชินและนิสัยที่ดี&rdquo;<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">จากความหมายข้างต้น การเกิดความเคยชินและนิสัยที่ดีในตัวผู้ปฏิบัติงาน ต้องเกิดจากการลงมือทำอย่างต่อเนื่อง ผู้ปฏิบัติงานจะลงมือทำอย่างต่อเนื่องต้องเกิดความเข้าใจว่าทำ 5ส แล้วเกิดประโยชน์อย่างไร ดังนั้นการสื่อสาร การกระตุ้น การสร้างความมีส่วนร่วม การแข่งขัน การเป็นแบบอย่าง เป็นต้น มีส่วนจำเป็นอย่างสูงมากต่อการผลักดันให้เกิดเป็นนิสัยที่ดี</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">โดยสรุป 5ส เป็นกิจกรรมที่มุ่งเน้นการลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการปฏิบัติงาน การทำ 5ส มิใช่เรื่องง่าย ๆ อย่างที่เข้าใจ ต้องเข้าใจหลักการและหัวใจสำคัญที่ ส แต่ละตัวต้องการ และสุดท้ายเมื่อเข้าใจหัวใจสำคัญแล้ว ต้องนำไปสู่การแปลงเป็นวิธีปฏิบัติด้วยการทำทุกอย่างให้เป็นมาตรฐาน (Standardization)</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">(เครดิต: เรียบเรียงข้อมูลจากหนังสือ &ldquo;TQM การบริหารเพื่อคุณภาพโดยรวม อ.กิติศักดิ์ พลอยพานิชเจริญ&rdquo; และ "5ส ที่คนไทยไม่รู้จัก สุวัฒน์ แซ่ตั่น") </span></p>
</blockquote>
</div>
            [image] => o_1c4eptrld11ef1vhl7nnde41j9b.jpg
            [schedule] => 0
            [start_date] => 2017-06-22 12:48:00
            [end_date] => 2017-06-22 12:48:00
            [tags] => 
            [seo] => 0
            [price] => 0.00
            [meta_title] => 
            [meta_keywords] => 
            [meta_description] => 
            [mdate] => 2019-08-11 20:03:20
            [comment_status] => 0
            [viewed] => 53710
            [status] => 1
            [option] => {"file":"","amount":0,"amounttotal":0,"percen":0,"name":"","date":1,"start_date":"1970-01-01 00:00:00","end_date":"1970-01-01 00:00:00"}
        )

    [7] => Array
        (
            [article_id] => 53038
            [category_id] => 3152
            [title] => ข้อกำหนด 10 ประการ ของการวิเคราะห์รากสาเหตุ
            [category_name] => Articles
            [category_description] => 
            [category_image] => 
            [description] => ข้อกำหนด 10 ประการ ของการวิเคราะห์รากสาเหตุ
            [detail] => <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20pt;"><strong>ข้อกำหนด 10 ประการ ของการวิเคราะห์รากสาเหตุ</strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img class="" src="../../sites/10292/files/u/articles/5%20Why%203G%20%E0%B8%AA%E0%B8%B3%E0%B8%84%E0%B8%B1%E0%B8%8D%E0%B8%88%E0%B8%A3%E0%B8%B4%E0%B8%87%E0%B9%86%E0%B8%99%E0%B8%B0.jpg" width="818" height="350" /></span></p>
</div>
<div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<blockquote class="" style="background: #f9f9f9; border-left: none;">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ในกระบวนการปฏิบัติการแก้ไข (Corrective Action : C/A) ให้ความสำคัญกับการวิเคราะห์หารากสาเหตุของปัญหา โดยนิยมใช้เครื่องมือ Why &ndash; Why Analysis ด้วยเทคนิค 5 Why &amp; 3G มาประกอบการวิเคราะห์ หรือเรียกว่าเทคนิคการถามทำไม 5 ครั้ง และการทำความเข้าใจกับสภาวะที่ทำให้เกิดปัญหาด้วยหลักการ 3 จริง ได้แก่ 1) Genba คือ สถานที่ที่เป็นจุดเริ่มต้นของการเกิดปัญหาหรือสถาที่เกิดเหตุจริง (สถานที่จริง) 2) Genbutsu คือ อุปกรณ์หรือสิ่งที่จับต้องได้ที่เป็นจุดเริ่มต้นของปัญหา (ของจริง) และ 3) Genjitsu คือ สภาพการณ์จริงที่ปรากฏ ไม่ต้องการการพิสูจน์อีก (เหตุการณ์จริง) ซึ่งการวิเคราะห์ต้องการค้นหาสาเหตุรากเหง้า (Root Cause) และนำไปสู่มาตรการป้องกันการเกิดซ้ำของปัญหา เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ดังกล่าวจำเป็นต้องมีข้อกำหนดของการวิเคราะห์สาเหตุของปัญหา<br /></span></p>
<p><span style="font-size: 12pt;"><strong><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif;">ข้อกำหนด 10 ประการของการวิเคราะห์หารากสาเหตุของปัญหา</span></strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>1) ต้องระบุปัญหา (สาเหตุ) ในแต่ละระดับให้ชัดเจน (Specify) </strong>ผลที่เกิดขึ้น (Effect) มาจากสาเหตุ (Cause) โดยที่ตัวสาเหตุยังเป็นผลที่เกิดขึ้นในตัวมันเองด้วย เช่น หาสิ่งของไม่เจอ (Effect) มาจากสาเหตุคือไม่มีแสงสว่าง (Cause) การไม่มีแสงสว่าง (Effect) มาจากสาเหตุคือหลอดไฟเสีย (Cause) เป็นต้น ซึ่งการไม่มีแสงสว่างเป็นทั้งสาเหตุและผลที่เกิดขึ้นในตัวมันเอง แต่ไม่ว่าจะเป็นสาเหตุหรือผลที่เกิดขึ้น ทั้งหมดล้วนเป็นปัญหาทั้งสิ้น ดังนั้นในแต่ละระดับของการวิเคราะห์ด้วยเทคนิค 5 Why ผู้วิเคราะห์จำเป็นต้องระบุปัญหาให้ชัดเจน เช่น ทำไมเบรกถึงเสื่อมสภาพ (Effect)? เพราะเกิดจากคนขับรถไม่ทราบถึงการเสื่อมสภาพของเบรกขณะตรวจสอบเบรก (Cause) ทำไมคนขับรถจึงไม่ทราบถึงการเสื่อมสภาพของเบรกขณะตรวจสอบเบรก (Effect)? เพราะคนขับรถไม่มีความรู้ในการตรวจสอบการเสื่อมสภาพของเบรก (Root Cause) - การวิเคราะห์ลักษณะนี้มีการระบุปัญหาได้อย่างชัดเจน <br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>2) หลีกเลี่ยงปัญหา (สาเหตุ) ที่เป็นนามธรรม (Abstract Cause) </strong>สืบเนื่องจากข้อหนึ่ง ผู้วิเคราะห์ไม่ควรกำหนดปัญหาในลักษณะนามธรรม เช่น ประสิทธิภาพตกต่ำ วัตถุดิบเสีย สินค้าไม่ได้คุณภาพ ระบบช่วงล่างไม่ดี เป็นต้น เนื่องจากการวิเคราะห์ดังกล่าวไม่สามารถระบุได้ว่าประสิทธิภาพตกต่ำอย่างไร สินค้าคุณภาพไม่ดีตรงไหน ดังนั้นการกำหนดมาตรการแก้ปัญหาจะไม่สามารถกำหนดได้อย่างชัดเจน<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>3) การวิเคราะห์ปัญหา (สาเหตุ) ต้องพิจารณาพฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริง (3G) </strong>พฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริงใช้หลักการพิจารณาแบบ 3G ตามที่ได้กล่าวข้างต้น (ไปดูสถานที่จริง อุปกรณ์จริงที่เป็นจุดเริ่มต้นของปัญหา และเหตุการณ์จริง) เนื่องจากการวิเคราะห์ต้องการค้นหารากสาเหตุของปัญหา ถ้ากำหนดรากของสาเหตุผิดพลาด การกำหนดวิธีการแก้ปัญหาย่อมผิดพลาดไปด้วย </span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;การวิเคราะห์พฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริงด้วยหลักการ 3G เป็นการป้องกันการมโนหรือคิดไปเองของผู้วิเคราะห์ปัญหา&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>4) ระมัดระวังปัญหา (สาเหตุ) ที่ไม่สมเหตุสมผล (Artificial Cause) </strong>ขณะทำการวิเคราะห์ต้องคำนึงถึงความสมเหตุสมผลของรากสาเหตุด้วย (Root Cause) แม้ว่าผู้วิเคราะห์อาจพบว่ารากสาเหตุดูมีเหตุมีผล แต่เมื่อนำรากสาเหตุดังกล่าวไปกำหนดมาตรการแก้ปัญหา อาจขัดแย้งความเป็นจริงได้ เช่น ปัญหาคือรถบรรทุกของโรงงานเกิดอุบัติพลิกคว่ำช่วงทางโค้งแห่งหนึ่งค่อนข้างบ่อย ถ้าวิเคราะห์แล้วพบว่ารถบรรทุกใช้งานบ่อยเป็นรากสาเหตุ ซึ่งพิจารณาแล้วมีความเป็นจริงอยู่ทีเดียว ผู้วิเคราะห์จึงกำหนดมาตรการแก้ปัญหาให้รถบรรทุกใช้งานเหมาะสมด้วยการเพิ่มจำนวนรถบรรทุก หรือลดจำนวนรอบที่วิ่งลง แม้ว่าลดปัญหาการเกิดอุบัติเหตุได้ แต่การเพิ่มจำนวนรถอาจไม่ง่ายอย่างที่คิด (มองในมิติค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นด้วยการวิเคราะห์แบบง่าย ๆ) หรือลดจำนวนรอบวิ่งลงด้วยการผลิตให้น้อยลง เชื่อว่าผู้บริหารคงไม่ยินดีและมองว่าไร้สาระอย่างแน่นอน ดังนั้นผู้วิเคราะห์ต้องระวังรากสาเหตุที่ไม่สมเหตุสมผลด้วยขณะวิเคราะห์ และควรพิจารณาในรากสาเหตุอื่น ๆ ที่นำไปกำหนดมาตรการแก้ปัญหาได้จริง</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>5) ต้องพิจารณาปัญหา (สาเหตุ) ให้รอบด้าน </strong>สืบเนื่องจากข้อสี่ การพิจารณาให้รอบด้านเป็นการคิดถึงสาเหตุอื่น ๆ ที่ทำให้รถบรรทุกพลิกคว่ำ ในกรณีข้างต้น &ldquo;ถ้ารถบรรทุกวิ่งไม่บ่อย อุบัติเหตุจะไม่เกิดขึ้นหรือ&rdquo; เมื่อพิจารณาแล้วพบว่าอาจพบว่ามีสาเหตุอื่น ๆ อีกที่ทำให้เกิดอุบัติเหตุ เช่น เบรกเสื่อมสภาพหรือถนนลื่น เป็นต้น ดังนั้นจึงต้องพิจารณาให้รอบด้านว่าสาเหตุต่าง ๆ ได้ถูกกำหนดครบถ้วนหรือยัง</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>6) หลีกเลี่ยงปัญหา (สาเหตุ) จากสภาพจิตใจ (Emotional Cause) </strong>โดยปกติแล้วจะไม่นำความรู้สึกหรืออารมณ์ของคนมากำหนดเป็นรากสาเหตุ เช่น หงุดหงิด ลืม หรือใจลอย เป็นต้น เนื่องจากไม่สามารถกำหนดมาตรการแก้ปัญหาให้ผู้ปฏิบัติงานไม่หงุดหงิด ไม่ลืม หรือไม่ใจลอยได้ ดังนั้นผู้วิเคราะห์ต้องหลีกเลี่ยงสาเหตุจากสภาพจิตใจ แต่ถ้าต้องการแก้ปัญหาดังกล่าว อาจนำแนวคิดการป้องกันความพลั้งเผลอของมนุษย์มาช่วยวิเคราะห์ระบบแทน (Poka Yoke - โปกะ โยเกะ)</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>7) ไม่ใช้มาตรการแก้ปัญหาและความต้องการของลูกค้ามากำหนดเป็นสาเหตุ </strong>ในประเด็นไม่ใช้มาตรการแก้ปัญหามากำหนดสาเหตุ เช่น ไม่ควรกำหนดว่าขาดการฝึกอบรม แต่ควรกำหนดว่าขาดความรู้ หรือไม่ควรกำหนดว่าขาดการซ่อมบำรุง แต่ควรกำหนดว่าไม่ทราบถึงการเสื่อมสภาพของอุปกรณ์ เป็นต้น ในประเด็นไม่ใช้ความต้องการลูกค้ามากำหนดสาเหตุ เช่น ไม่ควรกำหนดว่าลูกค้าสั่งงานกะทันหัน แต่ควรกำหนดว่าไม่ทราบความต้องการของลูกค้า หรือไม่ควรกำหนดว่าลูกค้าขาดความรู้ แต่ควรกำหนดว่าไม่ทราบข้อจำกัดของลูกค้า เป็นต้น</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>8) ต้องตรวจสอบความสมบูรณ์ด้วยหลักตรรกวิทยาและเทคนิค MECE </strong>หลังจากวิเคราะห์รากสาเหตุเรียบร้อยแล้ว ผู้วิเคราะห์จะต้องยืนยันความถูกต้องด้วยหลักการเหตุและผล (Logic) และพิจารณาตรวจสอบปัจจัยทั้งหมดที่เกี่ยวข้อง ไม่ให้ตกหล่นและไม่ให้ซ้ำซ้อนกัน (MECE Technique) การยืนยันความถูกต้องเป็นการทบทวนความเป็นเหตุเป็นผลที่สอดรับกันอย่างต่อเนื่อง แสดงถึง Cause และ Effect ที่สัมพันธ์กันตั้งแต่รากสาเหตุจนไปถึงอาการหรือผลที่เกิดขึ้นในลำดับสุดท้าย และยังเป็นการแสดงถึงความกลมกล่อมของการวิเคราะห์ด้วย 5 Why Technique อีกด้วย สุดท้ายแล้วผู้วิเคราะห์ต้องตรวจสอบในภาพรวมว่าปัจจัยหรือสาเหตุต่าง ๆ ที่รวบรวมมามีอะไรที่ยังตกหล่นหรือไม่ และมีสาเหตุที่ซ้ำซ้อนกันในแต่ละกิ่งสาเหตุที่วิเคราะห์หรือไม่ เพื่อป้องกันการกำหนดมาตรการแก้ปัญหาได้ไม่ครบถ้วน และการกำหนดมาตรการแก้ปัญหาซ้ำซ้อน</span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;"> &ldquo;การตรวจสอบความสมบูรณ์ด้วยหลักการเหตุและผล (Logic) สะท้อนให้เห็นถึงคุณภาพการวิเคราะห์ความสอดคล้องระหว่างสาเหตุและผลที่เกิดขึ้น&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>9) พิจารณาว่าสาเหตุใดควรเป็นรากสาเหตุสุดท้าย&nbsp;</strong>บางครั้งผู้วิเคราะห์มีความตั้งใจกับการถามทำไม 5 ครั้ง เป็นอย่างมาก เมื่อถามไปเรื่อย ๆ อาจจะได้รากสาเหตุที่ดูเหมือนมีความสอดคล้องและสมเหตุสมผล แต่ในความเป็นจริงรากสาเหตุนั้นเริ่มห่างออกจากปัญหาตั้งต้น (หัวปลา) หรือเรียกว่า &ldquo;ออกทะเล!!!&rdquo; </span></p>
<ul>
<li><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>ตัวอย่างที่ 1)&nbsp;</strong> ทำไมกระบอกสูบทำงานไม่เต็มกำลัง (Effect)? เพราะลมรั่วในชุดอุปกรณ์จ่ายลม (Cause) ทำไมลมรั่วในชุดอุปกรณ์จ่ายลม (Effect)? เพราะใช้งานกระบอกสูบมากเกินไป (Cause) ทำไมใช้งานกระบอกสูบมากเกินไป (Effect)? เพราะปริมาณการผลิตมาก (Cause) ทำไมปริมาณการผลิตมาก (Effect)? เพราะพนักงานขายสินค้าเก่ง (Cause) ลักษณะแบบนี้เรียกว่าออกทะเลด้วยสาเหตุที่ไม่สมเหตุผล (ข้อ 4) ซึ่งถ้าวิเคราะห์ออกมาลักษณะนี้จะกำหนดมาตรการแก้ปัญหาโดยการให้พนักงานขายสินค้าให้น้อยลง ดังนั้นในกรณีนี้รากสาเหตุสุดท้ายควรกำหนดที่ &ldquo;ลมรั่วในชุดอุปกรณ์จ่ายลม&rdquo; และนำมากำหนดมาตรการป้องกันไม่ให้เกิดปัญหาลมรั่วในชุดอุปกรณ์จ่ายลมซ้ำอีก<br /></span><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"></span></li>
<li><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>ตัวอย่างที่ 2)</strong> ทำไมกระบอกสูบทำงานไม่เต็มกำลัง (Effect)? เพราะลมรั่วในชุดอุปกรณ์จ่ายลม (Cause) ทำไมลมรั่วในชุดอุปกรณ์จ่ายลม (Effect)? เพราะพนักงานลืมตรวจสอบ (Cause) ทำไมพนักงานลืมตรวจสอบ (Effect)? เพราะพนักงานมีปัญหาครอบครัว (Cause) ทำไมพนักงานมีปัญหาครอบครัว (Effect)? เพราะพนักงานเจ้าชู้ (Cause) ลักษณะแบบนี้เรียกว่าออกทะเลด้วยสาเหตุจากสภาพจิตใจ (ข้อ 6) ) ซึ่งถ้าวิเคราะห์ออกมาลักษณะนี้จะกำหนดมาตรการแก้ปัญหาโดยการอบรมบ่มนิสัยให้พนักงานเลิกเจ้าชู้ ดังนั้นรากสุดท้ายต้องพิจารณาให้รอบคอบ ระมัดระวังอย่าให้ออกทะเลด้วยข้อกำหนดต่าง ๆ ที่อธิบายก่อนหน้านี้</span><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"></span></li>
</ul>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>10) คำนึงถึงเป้าหมายสำคัญของการวิเคราะห์ </strong>การวิเคราะห์ด้วยการถามทำไมไปเรื่อย ๆ จนกว่าจะพบปัจจัยหรือรากสาเหตุของปัญหานั้น สิ่งที่ต้องคำนึงอยู่เสมอคือ รากสาเหตุที่เจอต้องนำไปสู่ <span style="text-decoration: underline;"><strong>&ldquo;การแก้ปัญหาและป้องกันไม่ให้ปัญหานั้นเกิดซ้ำขึ้นอีก&rdquo;</strong> </span>หรือเรียกกว่าการปฏิบัติการแก้ไขนั่นเอง (Corrective Action : C/A) เช่น พนักงานลื่นล้มเพราะมีน้ำมันหกลงพื้น กำหมดมาตรการโดยให้แม่บ้านเช็ดทำความสะอาด (Correction) แต่ไม่ได้เกิดการป้องกันปัญหาน้ำมันหกลงพื้นซ้ำ ดังนั้นควรถามทำไมอีก ทำไมน้ำมันหกลงพื้น (Effect)? เพราะน้ำมันรั่วจากการขึ้นรูปวัตถุดิบด้วยชุดกระบอกไฮโดรลิค (Cause) ทำไมน้ำมันรั่วจากการขึ้นรูปวัตถุดิบด้วยชุดกระบอกไฮโดรลิค (Effect)? เพราะแผ่นปะเก็นในชุดกระบอกไฮโดรลิครั่วและเสื่อมสภาพเร็วกว่ากำหนด (Cause) ทำไมแผ่นปะเก็นในชุดกระบอกไฮโดรลิครั่วและเสื่อมสภาพเร็วกว่ากำหนด (Effect)? เพราะใช้ปะเก็นผิดประเภท (Cause) ดังนั้นกำหนดมาตรการใช้แผ่นปะเก็นให้ถูกต้องตามมาตรฐานจะเป็นการป้องกันปัญหา หรือเรียกกว่าการปฏิบัติการแก้ไขนั่นเอง (Corrective Action : C/A)</span></p>
<span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">โดยสรุปการวิเคราะห์หารากสาเหตุไม่ใช่เรื่องง่าย ๆ ที่สักแต่ว่าถามทำไมไปเรื่อย ๆ แต่ก็ไม่ใช่เรื่องยากจนเกินไป ผู้วิเคราะห์จำเป็นต้องมีความละเอียดรอบคอบ มองรอบด้าน เข้าใจสภาพหน้างานที่เกิดขึ้น ศึกษาข้อกำหนด 10 ประการ นำไปประยุกต์ใช้ด้วยตนเองจนเกิดความชำนาญ แต่อย่าลืมว่าเมื่อวิเคราะห์จนได้รากสาเหตุแล้ว ต้องตามมาด้วยมาตรการที่ป้องกันการเกิดซ้ำของปัญหาด้วย</span></blockquote>
</div>
            [image] => o_1c4eq97ktj11gfs18st1l0n1ukug.jpg
            [schedule] => 0
            [start_date] => 2017-06-22 12:48:00
            [end_date] => 2017-06-22 12:48:00
            [tags] => 
            [seo] => 0
            [price] => 0.00
            [meta_title] => 
            [meta_keywords] => 
            [meta_description] => 
            [mdate] => 2019-07-26 16:29:20
            [comment_status] => 0
            [viewed] => 17553
            [status] => 1
            [option] => {"file":"","amount":0,"amounttotal":0,"percen":0,"name":"","date":1,"start_date":"1970-01-01 00:00:00","end_date":"1970-01-01 00:00:00"}
        )

    [8] => Array
        (
            [article_id] => 53026
            [category_id] => 3152
            [title] => การปรับปรุงคุณภาพด้วยวงจร PDCA (ระดับการจัดการงานประจำวัน)
            [category_name] => Articles
            [category_description] => 
            [category_image] => 
            [description] => การปรับปรุงคุณภาพด้วยวงจร PDCA (ระดับการจัดการงานประจำวัน)
            [detail] => <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20pt;"><strong>การปรับปรุงคุณภาพด้วยวงจร PDCA</strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20pt;"><strong>(ระดับการจัดการงานประจำวัน)&nbsp; <br /></strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img class="" src="../../sites/10292/files/u/articles/3)%20%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%9B%E0%B8%A3%E0%B8%B1%E0%B8%9A%E0%B8%9B%E0%B8%A3%E0%B8%B8%E0%B8%87%E0%B8%84%E0%B8%B8%E0%B8%93%E0%B8%A0%E0%B8%B2%E0%B8%9E%E0%B8%94%E0%B9%89%E0%B8%A7%E0%B8%A2%E0%B8%A7%E0%B8%87%E0%B8%88%E0%B8%A3%20PDCA%20(818x350).jpg" width="818" height="350" /></span></p>
</div>
<div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<blockquote class="" style="background: #f9f9f9; border-left: none;">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ความสามารถหรือความได้เปรียบในการแข่งขันของธุรกิจ (Competitive Advantage) ย่อมเป็นที่ต้องการของทุกองค์กร ความสามารถนำไปสู่ส่วนแบ่งทางการตลาดและผลกำไรที่สูงขึ้น การได้มาซึ่งความสามารถต้อง &ldquo;วิเคราะห์องค์กร&rdquo; (Organizational Analysis) หรือ &ldquo;มองลึก&rdquo; เข้าไปภายในองค์กรว่าทรัพยากร (Resources) ใดจัดเป็นจุดแข็งขององค์กรที่ก่อให้เกิดความสามารถหรือความได้เปรียบดังกล่าว โดยปกติแล้วทรัพยากรภายในองค์กรหมายถึง สินทรัพย์ สมรรถนะ กระบวนการ ทักษะ ความรู้ และประสบการณ์ที่องค์กรมีอยู่นั่นเอง </span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">การบริหารเพื่อคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management &ndash; TQM) เป็นแนวทางการบริหารรูปแบบหนึ่งที่เน้นบริหารและจัดการทรัพยากรภายในองค์กรให้เกิดประสิทธิภาพ ด้วยการดำเนินงานด้วยความร่วมมือจากบุคลากรในทุกฝ่ายงานและทุกลำดับชั้นอย่างมีระบบ โดยการตัดสินใจด้วยเหตุและผล เพื่อจุดมุ่งหมายคือการประกันคุณภาพโดยรวมให้แก่ลูกค้า (Quality Assurance &ndash; QA) &ndash; ซึ่งระบบการบริหารเพื่อคุณภาพโดยรวมหรือ TQM จะเป็นการบริหารที่ส่งเสริมและสนับสนุนให้องค์กรมีความแข็งแกร่ง ตลอดจนมีความสามารถในการแข่งขัน</span></p>
<p><span style="font-size: 12pt;"><strong><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif;">การบริหารเพื่อคุณภาพโดยรวมสามารถแบ่งได้เป็น 2 ระดับ คือ </span></strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>1) การบริหารโดยนโยบาย (Policy Management &ndash; PM)</strong> เป็นการกำหนดทิศทางในการดำเนินงานให้กับบุคลการฝ่ายงานต่าง ๆ ซึ่งการดำเนินงานมีจุดเน้นให้เกิดการปรับปรุงอย่างก้าวกระโดดและมีการดำเนินงานไปในทิศทางเดียวกัน (Alignment)<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>2) การจัดการงานประจำวัน (Daily Management &ndash; DM)</strong> เป็นการกำหนดถึงกิจกรรมเชิงจัดการที่จำเป็นและดำเนินการให้งานในความรับผิดชอบของแต่ละแผนกบรรลุวัตถุประสงค์อย่างมีประสิทธิภาพ โดยการบรรลุวัตถุประสงค์อยู่บนพื้นฐานของกระบวนการควบคุมคุณภาพ (SDCA) และยังครอบคลุมถึงกระบวนการปรับปรุงคุณภาพ (PDCA) ซึ่งการจัดการงานประจำวันต้องมีความสอดคล้องกับการบริหารโดยนโนบาย </span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;"><span style="font-size: 14pt;">&nbsp;&ldquo;การจัดการงานประจำวัน (Daily Management &ndash; DM) เป็นการกำหนดถึงกิจกรรมเชิงจัดการที่จำเป็นและดำเนินการให้งานในความรับผิดชอบของแต่ละแผนกบรรลุวัตถุประสงค์อย่างมีประสิทธิภาพ โดยการบรรลุวัตถุประสงค์อยู่บนพื้นฐานของกระบวนการควบคุมคุณภาพ (SDCA) และยังครอบคลุมถึงกระบวนการปรับปรุงคุณภาพ (PDCA)&rdquo;</span><br /></span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ในบทความนี้จะกล่าวถึง <strong>การปรับปรุงคุณภาพด้วยวงจร PDCA ในระดับการจัดการงานประจำวัน</strong> การจัดการงานประจำวันเป็นการแก้ไขปัญหาคุณภาพ เพื่อควบคุมคุณภาพของงานในกระบวนการที่แต่ละแผนกรับผิดชอบ ซึ่งมีความสอดคล้องกับการบริหารโดยนโยบายดังกล่าวข้างต้น โดยการจัดการงานประจำวันมีลักษณะเฉพาะในรูปแบบที่สอดคล้องกับคิวซีสตอรี่แบบแก้ไขปัญหา (PS &ndash; QC Story) ซึ่งประกอบด้วยกระควบคุมคุณภาพและกระบวนการปรับปรุงคุณภาพ โดยกระบวนการควบคุมคุณภาพและกระบวนการปรับปรุงคุณภาพสามารถรียกอีกชื่อหนึ่งว่า &ldquo;วงจร SDCA&rdquo; และ &ldquo;วงจร PDCA&rdquo; ตามลำดับ ซึ่งวงจรทั้งสองมีความสัมพันธ์ดังรูปนี้</span>&nbsp;</p>
<p style="text-align: center;"><img src="../../sites/10292/files/u/articles/PDCA.png" alt="" width="438" height="350" />&nbsp;</p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>กระบวนการควบคุมคุณภาพ (SDCA)</strong> กระบวนการเริ่มต้นที่การสร้างมาตรฐานงานและมาตรฐานการควบคุม (S &ndash; Standard) เช่น คู่มือการทำงาน แผนภูมิควบคุม ระบบ 5ส หรือ Visual Control เป็นต้น จากนั้นผู้ปฏิบัติงานจึงดำเนินงานให้สอดคล้องกับมาตรฐานและเกณฑ์ที่กำหนด (D &ndash; Do) ซึ่งก่อนที่จะดำเนินงานได้ผู้ปฏิบัติงานต้องได้รับการสอนจากหัวหน้างานก่อนเสมอ (On the Job training &ndash; OJT) ขณะปฏิบัติงานต้องมีการตรวจสอบว่าจุดควบคุม (Control Point) หรือผลลัพธ์ที่ต้องการมีค่าอยู่ในระดับควบคุมที่ต้องการหรือไม่ เช่น ความยาวต้องอยู่ช่วง 10+/-0.2 เซนติเมตร หรือ 9.8-10.2 เซนติเมตร ถ้าค่าอยู่นอกช่วงดังกล่าวอย่างคาดการณ์ไม่ได้ถือว่าเกิดปัญหาคุณภาพขึ้น โดยสาเหตุของปัญหานี้มีไม่มากและสามารถระบุได้จากผู้อยู่หน้างาน และเราจะเรียกว่าเป็น &ldquo;ปัญหาครั้งคราว (Sporadic Problem)&rdquo; และเรียกสาเหตุของปัญหานี้ว่า &ldquo;สาเหตุที่สามารถระบุได้ (Assignable Cause)&rdquo;&nbsp;</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ในกระบวนการควบคุมคุณภาพ ผู้ปฏิบัติงานต้องแก้ไขปัญหาครั้งคราวให้สำเร็จ พร้อมพิจารณาทบทวนหรือแก้ไขมาตรฐานต่าง ๆ (A &ndash; Action) ดังนั้นถ้าในกระบวนการมีแต่ปัญหาชั่วคราวเกิดขึ้น การแก้ปัญหาคุณภาพจะถูกดำเนินการให้แล้วเสร็จ โดยไม่ต้องวิเคราะห์หารากสาเหตุ ดังนั้นกระบวนการควบคุมภาพสามารถเรียกได้อีกชื่อว่า &ldquo;กระบวนการรักษาคุณภาพ&rdquo;</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">แต่ถ้าปัญหาคุณภาพที่เกิดขึ้นมีลักษณะดำรงอยู่ในสภาพอย่างนั้น เช่น ความยาวมีค่า 9.7, 9.6, 9.65, 9.68, 9.71, 9.55, 9.58 เป็นต้น โดยมีสาเหตุมาจากระบบงานต่าง ๆ อันได้แก่ คน (Man) เครื่องจักร (Machine) วัตถุดิบ (Material) วิธีการ ( Method) และสภาพแวดล้อม (Environment) หรือ 4M + 1E ซึ่งมีการเปลี่ยนแปลงอย่างน้อยหนึ่งปัจจัย (สาเหตุ) หรือหลายปัจจัย หรือหลายปัจจัยซ้อนทับกัน โดยการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยเหล่านี้จะส่งผลให้ผลการดำเนินงานเกิดการเปลี่ยนแปลง หรือกล่าวได้ว่ามีความเบี่ยงเบนของผลการดำเนินงานที่เกิดขึ้นจริง (Actual Performance) จากผลการดำเนินงานที่ควรจะเป็น (Should Performance) และเราจะเรียกว่าเป็น &ldquo;ปัญหาเรื้อรัง (Chronic Problem)&rdquo; โดยเราจะไม่แก้ปัญหาเรื้อรังในกระบวนการควบคุมคุณภาพ เนื่องจากปัญหามีสาเหตุจากระบบต่าง ๆ ที่ไม่สามารถระบุได้อย่างชัดเจนจากผู้อยู่หน้างาน ต้องอาศัยการวิเคราะห์หาสาเหตุอย่างเป็นระบบ</span></p>
<p><span style="font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt; color: #000000;"><strong>กระบวนการปรับปรุงคุณภาพ (PDCA)</strong> คือ การแก้ปัญหาเรื้อรังด้วยการวางแผนอย่างอย่างเป็นระบบ &ndash; กระบวนการเริ่มต้นที่การวางแผนแก้ปัญหา (P - Plan) ซึ่งมีรายละเอียด 4 ข้อ ได้แก่</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>1) การนิยามปัญหาคุณภาพ</strong> หมายถึง การกำหนดปัญหาให้ชัดเจนและมีลักษณะเฉพาะเจาะจง เช่น ชุดเกี่ยวถุงพลาสติกในกระบวนการบรรจุ A หยุดทำงาน ความหนืดของสบู่เหลวมีค่าต่ำกว่า 1,500 poise เป็นต้น อย่ากำหนดปัญหาในเชิงนามธรรม เช่น ประสิทธิภาพตกต่ำ คุณภาพไม่ได้<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>2) การวิเคราะห์ปัญหาและตั้งเป้าหมาย</strong> หมายถึง การทำความเข้าใจกับสถานการณ์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นว่าปัญหามีลักษณะอย่างไร เกิดขึ้นมาได้อย่างไร และมาจากกระบวนการใด เมื่อมีความชัดเจนกับปัญหาแล้ว จึงกำหนดเป้าหมายแก้ปัญหา<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>3) การวิเคราะห์สาเหตุรากเหง้าของปัญหา</strong> หมายถึง การค้นรากสาเหตุด้วยเทคนิคการถามทำไม 5 ครั้ง (5 Why Technique) เครื่องมือที่สนับสนุนการวิเคราะห์สาเหตุคือ แผนผังก้างปลา (Fish Bone Diagram) หรืออาจใช้ Why &ndash; Why Diagram ก็ได้ และที่สำคัญรากสาเหตุที่เจอต้องนำไปสู่ &ldquo;การแก้ปัญหาและป้องกันไม่ให้ปัญหานั้นเกิดซ้ำขึ้นอีก&rdquo; </span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">(อ่านบทความ <a href="../../%E0%B8%94%E0%B8%B9%E0%B8%9A%E0%B8%97%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1-53038-%E0%B8%82%E0%B9%89%E0%B8%AD%E0%B8%81%E0%B8%B3%E0%B8%AB%E0%B8%99%E0%B8%94-10-%E0%B8%9B%E0%B8%A3%E0%B8%B0%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3-%E0%B8%82%E0%B8%AD%E0%B8%87%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%A7%E0%B8%B4%E0%B9%80%E0%B8%84%E0%B8%A3%E0%B8%B2%E0%B8%B0%E0%B8%AB%E0%B9%8C%E0%B8%A3%E0%B8%B2%E0%B8%81%E0%B8%AA%E0%B8%B2%E0%B9%80%E0%B8%AB%E0%B8%95%E0%B8%B8.html" rel="noopener" target="_blank">&ldquo;ข้อกำหนด 10 ประการ ของการวิเคราะห์รากสาเหตุ&rdquo;</a>)<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>4) การกำหนดมาตรการแก้ไขปัญหา</strong> หมายถึง การนำรากสาเหตุมากำหนดมาตรการแก้ไขที่สมเหตุสมผล เพื่อการป้องกันการเกิดซ้ำของปัญหา โดยมาตรการแก้ไขต้องพิจารณา 3 ประเด็นต่อไปนี้ประกอบด้วย <br /></span></p>
<ul>
<li><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ผลกระทบ (Effect) คือ ผลลัพธ์ของการแก้ปัญหามีประสิทธิภาพสูงหรือต่ำ</span></li>
<li><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ความเป็นไปได้ (Feasibility) คือ มาตรการแก้ไขมีความเป็นไปได้ในแง่เทคโนโลยี งบประมาณ และความพร้อมของบุคลากรหรือไม่</span></li>
<li><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ความคุ้มค่า (Economy) คือ การพิจารณาถึงความคุ้มค่าทางเศรษฐศาสตร์ในเงินลงทุนกับมาตรการแก้ไข</span><span style="font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt; color: #000000;"></span><span style="font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt; color: #000000;"></span><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"></span><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"></span></li>
</ul>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">กระบวนการวางแผนแก้ปัญหา (P &ndash; Plan) เสร็จสิ้นแค่นี้ หลังจากนั้นต้องเข้าสู่กระบวนการ D C และ A ดังนี้</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>5) การนำมาตรการแก้ไขไปใช้ (Do)</strong> หมายถึง การนำมาตรการแก้ไขไปดำเนินการตามแผนที่วางไว้</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>6) การวัดผลและการยืนยันผลลัพธ์ (C &ndash; Check)</strong> หมายถึง การตรวจสอบผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นว่าเป็นอย่างไรโดยการเปรียบเทียบกับเป้าหมายที่ตั้งไว้</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>7) การป้องกันการเกิดซ้ำด้วยการจัดทำมาตรฐาน&nbsp;(A &ndash; Act)</strong> หมายถึง ปัญหาที่ได้รับการแก้ไขแล้วต้องได้รับการป้องกันการเกิดซ้ำ โดยการปรับปรุงหรือจัดทำมาตรฐานวิธีการทำงาน (Work Instruction &ndash; WI) และการจัดทำมาตรฐานการควบคุม เพื่อให้ทราบถึง &ldquo;สภาวะปกติ&rdquo; ของกระบวนการ</span></p>
<p><span style="font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt; color: #000000;">โดยสรุปการบริหารเพื่อคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management &ndash; TQM) มีจุดมุ่งหมายคือการประกันคุณภาพโดยรวมให้แก่ลูกค้า (Quality Assurance &ndash; QA) ให้ลูกค้าเกิดพึงพอใจในสินค้าและบริการ เกิดการซื้อซ้ำ ซึ่งส่งผลให้ธุรกิจอยู่รอดและเติบโตขึ้น เมื่อมีปัญหาคุณภาพ (ปัญหาชั่วคราวหรือปัญหาเรื้อรัง) เกิดขึ้นจำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องเข้าสู่กระบวนการรักษาคุณภาพ (วงจร SDCA) หรือกระบวนการปรับปรุงคุณภาพ (วงจร PDCA) เพื่อทำให้ระดับของคุณภาพกลับเข้าสู่สภาพดีดังเดิม</span></p>
<p><span style="font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt; color: #000000;">(เครดิต: เรียบเรียงข้อมูลจากหนังสือ &ldquo;TQM การบริหารเพื่อคุณภาพโดยรวม อ.กิติศักดิ์ พลอยพานิชเจริญ&rdquo;) </span></p>
</blockquote>
</div>
            [image] => o_1diaqs527c6b1ltep7bbjv1f85b.jpg
            [schedule] => 0
            [start_date] => 2017-06-22 12:48:00
            [end_date] => 2017-06-22 12:48:00
            [tags] => 
            [seo] => 0
            [price] => 0.00
            [meta_title] => 
            [meta_keywords] => 
            [meta_description] => 
            [mdate] => 2019-08-16 13:52:47
            [comment_status] => 0
            [viewed] => 30974
            [status] => 1
            [option] => {"file":"","amount":0,"amounttotal":0,"percen":0,"name":"","date":1,"start_date":"1970-01-01 00:00:00","end_date":"1970-01-01 00:00:00"}
        )

    [9] => Array
        (
            [article_id] => 53022
            [category_id] => 3152
            [title] => ความคิดเชิงวิเคราะห์กับเครื่องมือแก้ปัญหา (ตอนที่ 1)
            [category_name] => Articles
            [category_description] => 
            [category_image] => 
            [description] => ความคิดเชิงวิเคราะห์กับเครื่องมือแก้ปัญหา
            [detail] => <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20pt;"><strong>ความคิดเชิงวิเคราะห์กับเครื่องมือแก้ปัญหา (ตอนที่ 1)<br /></strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img class="" src="../../sites/10292/files/u/articles/%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B8%84%E0%B8%B4%E0%B8%94%E0%B9%80%E0%B8%8A%E0%B8%B4%E0%B8%87%E0%B8%A7%E0%B8%B4%E0%B9%80%E0%B8%84%E0%B8%A3%E0%B8%B2%E0%B8%B0%E0%B8%AB%E0%B9%8C%E0%B8%81%E0%B8%B1%E0%B8%9A%E0%B9%80%E0%B8%84%E0%B8%A3%E0%B8%B7%E0%B9%88%E0%B8%AD%E0%B8%87%E0%B8%A1%E0%B8%B7%E0%B8%AD%E0%B9%81%E0%B8%81%E0%B9%89%E0%B8%9B%E0%B8%B1%E0%B8%8D%E0%B8%AB%E0%B8%B2.jpg" width="818" height="350" /></span></p>
</div>
<div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<blockquote class="" style="background: #f9f9f9; border-left: none;">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">เมื่อพูดถึงการวิเคราะห์คนทั่วไปอาจนึกถึงตัวเลข ค่าสถิติต่าง ๆ หรืออาจเป็นส่วนผสมทางเคมี ดูแล้วน่าจะเป็นเรื่องไกลตัวและน่าปวดหัว ในชีวิตของเราถ้าไม่ได้มีอาชีพที่เกี่ยวข้องกับการใช้ความคิดเพื่อวิเคราะห์ เราคงไม่ต้องมาเจอเรื่องดังกล่าวหรอก ซึ่งไม่ผิดนัก แต่คงไม่ถูกต้องและครอบคลุมทั้งหมด เนื่องจากทุกคนเคยผ่านการวิเคราะห์มาแล้ว อาจวิเคราะห์มากบ้างน้อยบ้าง ทั้งที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ และอาจจะรู้ตัวหรือไม่รู้ตัวก็ตาม คุณเชื่อหรือไม่?</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ถ้าคุณชอบซื้อหวยใต้ดินมาก ผมเชื่อว่าคุณต้องมีแนวทางในการซื้อตัวเลข (55555 แต่ผิดกฎหมายนะครับ) ถ้าคุณต้องเดินทางไปเชียงใหม่ด้วยเงินที่จำกัด คุณต้องวางแผนก่อนการเดินทางว่าจะโดยสารพาหนะอะไรบ้าง พร้อมทั้งคำนวณรายจ่ายด้านอื่น ๆ ด้วย หรือถ้าคุณต้องเลือกคู่ครอง คุณคงไม่ใช้วิธีจับสลากแน่นอน เห็นด้วยหรือไม่ครับ คุณต้องใช้ความคิดพิจารณาปัจจัยหลาย ๆ ด้านประกอบกัน ทั้งหมดที่กล่าวมาเรียกว่าการใช้ &ldquo;<span>การคิดเชิงวิเคราะห์</span>&rdquo; <span>ดังนั้นการคิดเชิงวิเคราะห์มีวัตถุประสงค์เพื่อแก้ปัญหาต่าง ๆ ตามสถานการณ์ที่ตนองประสบอยู่ ซึ่งในการวิเคราะห์เพื่อให้ได้คำตอบที่ต้องการจำเป็นต้องเลือก </span>&ldquo;<span>เครื่องมือ</span>&rdquo; (Tools) <span>ที่เหมาะสมในการวิเคราะห์เพื่อให้ได้คำตอบที่ถูกต้อง แต่ก่อนที่จะกล่าวถึงเครื่องมือช่วยวิเคราะห์&nbsp;เรามาดูกันก่อนว่าสมองทำหน้าที่อย่างไรที่เกี่ยวข้องกับการคิดวิเคราะห์ </span></span><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><br /></span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;ในการวิเคราะห์เพื่อให้ได้คำตอบที่ต้องการจำเป็นต้องเลือกเครื่องมือ (Tools) <span>ที่เหมาะสมในการวิเคราะห์เพื่อให้ได้คำตอบที่ถูกต้อง</span>&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="font-size: 12pt;"><strong><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif;">หน้าที่ของสมองที่เกี่ยวข้องกับการคิดเชิงวิเคราะห์</span></strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>1)&nbsp;</strong><strong>สมองทำหน้าที่ตีความข้อมูลที่ได้รับเพื่อทำความเข้าใจ</strong> โดยธรรมชาติแล้วเมื่อมีข้อมูลเข้ามาทางประสาทสัมผัสทั้ง 5 <span>สมองจะทำการตีความข้อมูลที่ได้รับโดยนำไปเปรียบเทียบกับข้อมูล ความทรงจำ หรือประสบการณ์ในอดีตที่เก็บสะสมไว้ จากนั้นสมองจะแยกแยะความเหมือนและความต่างของข้อมูลที่ได้รับ พร้อมทั้งพยายามเชื่อมโยงเหตุผลของเรื่องราวต่าง ๆ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อทำความเข้าใจปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้น</span></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>2) สมองทำหน้าที่หาเหตุผลเชื่อมโยงสิ่งที่เกิดขึ้นเพื่อสืบค้นความจริง</strong> โดยธรรมชาติแล้วความคิดวิเคราะห์จะปรากฏขึ้นเมื่อพบสิ่งที่มีความคลุมเครือหรือสิ่งผิดปกติ สร้างความสงสัย จนไปถึงการตั้งคำถามเพื่อค้นหาสาเหตุของความผิดปกตินั้น ๆ สมองจะทำหน้าที่เชื่อมโยงความสัมพันธ์เชิงเหตุผลระหว่างสิ่งที่ปรากฏกับความรู้ความเข้าใจที่มีอยู่&nbsp; นำไปสู่การประเมินและตัดสินใจแก้ปัญหาต่าง ๆ </span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>3) สมองทำหน้าที่ประเมินคุณค่าสิ่งต่าง ๆ เพื่อการตัดสินใจ</strong> โดยธรรมชาติแล้วสมองคิดวิเคราะห์อย่างอัตโนมัติเมื่อต้องตัดสินใจเลือกอะไรบางอย่าง ซึ่งโดยพื้นฐานก่อนการตัดสินใจ ทุกคนมักจะกำหนดกฎเกณฑ์หรือมาตรฐานเกี่ยวกับเรื่องนั้นอยู่ก่อนแล้ว เพื่อใช้เป็นฐานในการประเมินและตัดสินใจ เหตุผลที่อยู่เบื้องหลังคือ &ldquo;<span>การประเมินคุณค่าที่เกิดขึ้นจากการตัดสินใจเลือกหรือตัดสินใจไม่เลือกนั่นเอง</span>&rdquo;<span> แต่สิ่งที่ต้องระมัดระวังในการประเมินคุณค่าของสิ่งต่าง ๆ คือการมีอคติ </span>(Bias) <span>ที่เกิดขึ้นภายในจิตใจของตนเอง</span></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>4) สมองทำหน้าที่แจกแจงองค์ประกอบเพื่อให้เห็นภาพรวมทั้งหมดของเรื่องราว</strong> ตัวอย่างที่เห็นเด่นชัดที่สุดของหน้าที่นี้คือ การสืบสวนของยอดนักสืบโคนัน ความปรารถนาอยากสืบค้นหาคำตอบทำให้เกิดการคิดวิเคราะห์หาองค์ประกอบที่คิดว่า &ldquo;<span>น่าจะเป็นไปได้</span>&rdquo; <span>ด้วยการตั้งคำถามเพื่อเก็บรายละเอียดของเรื่องที่เกิดขึ้นทั้งหมด หาความสัมพันธ์เชิงเหตุผล จัดลำดับความสำคัญของเหตุการณ์ จนนำไปสู่การพบคำตอบที่น่าจะเป็นไปได้มากที่สุด</span></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><span>ดังนั้นสมองทำหน้าที่คิดเชิงวิเคราะห์ในแต่ละเรื่องจะมีความแตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของเรื่องราวที่ต้องการวิเคราะห์ และแต่ละเรื่องราวอาจใช้เครื่องมือ (Tools) ที่แตกต่างกัน แต่ใช้หลักการของการคิดวิเคราะห์เหมือนกันคือ &ldquo;การแยกแยะข้อมูลออกเป็นส่วน ๆ และหาความสัมพันธ์เชิงเหตุผลระหว่างข้อมูลนั้น&rdquo;</span></span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;การคิดเชิงวิเคราะห์ คือ ความสามารถในการจำแนกแจกแจงองค์ประกอบต่าง ๆ ของสิ่งใดสิ่งหนึ่งหรือเรื่องใดเรื่องหนึ่ง และหาความสัมพันธ์เชิงเหตุผลระหว่างองค์ประกอบเหล่านั้น เพื่อค้นหาสาเหตุที่แท้จริงของสิ่งที่เกิดขึ้น&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>หลักการ 3 <span>ข้อก่อนการแก้ปัญหาด้วยการคิดเชิงวิเคราะห์</span></strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>1) รับข้อมูลปัญหามาอย่ารีบด่วนสรุป</strong> หลาย ๆ ครั้งในสังคมไทยชอบใช้อารมณ์มากกว่าเหตุผล และชอบวิจารณ์เหตุการณ์ก่อนได้รับข้อมูลที่ถูกต้องทั้งหมด ดังนั้นเมื่อมีปัญหาเข้ามาอย่ารีบด่วนสรุปเพราะอาจส่งผลให้เรากำหนดวิธีการแก้ปัญหาหรือการรับรู้ที่ผิด ๆ ได้ เช่น ในอดีตมักได้ยินว่ายาสมุนไพรมีสารสเตียรอยด์ เราจึงไม่กล้ารับประทาน ทำให้เสียโอกาสในการรักษา บางคนถึงขั้นปิดกั้นและโจมตีการรักษาด้วยยาสมุนไพรไปเลยก็มี ทั้ง ๆ ที่ในความเป็นจริงการรักษาด้วยแพทย์แผนไทยมีประโยชน์อย่างยิ่ง สาเหตุเป็นแค่เพียงคนบางกลุ่มเท่านั้นที่นำสารสเตียรอยด์มาใส่ในยา เพื่อหวังผลให้ขายยาได้ง่าย ๆ<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>2) เกิดปัญหาขึ้นอย่าด่วนแก้ ต้องมีความชัดเจนต่อปัญหาก่อน</strong> ตัวอย่างที่ผมชอบใช้บ่อย ๆ คือ พนักงานขายไม่สามารถขายสินค้าให้ได้ตามเป้าหมายในหลายไตรมาสติดต่อกัน ทั้ง ๆ ที่ก่อนหน้านี้สามารถทำได้อย่างดี จนผู้จัดการฝ่ายขายมีความไม่พอใจสั่งการให้แก้ไขปัญหาด้วยวิธีการต่าง ๆ เช่น รับพนักงานขายเพิ่ม, <span>อบรมทักษะการขายให้กับพนักงานเก่า</span>, <span>จัดโปรโมชั่น หรืออัดโฆษณา เป็นต้น สุดท้ายยอดขายไม่กระเตื้องขึ้น ในที่สุดจึงตัดสินใจลงตลาดไปพบลูกค้าเก่าทำให้พบคำตอบว่า จริง ๆ ลูกค้าพอใจในตัวสินค้าอย่างมาก แต่ไม่พอใจในการบริการหลังการขาย โดยให้บริการช้าบ้าง ไม่มาตามนัดบ้าง หรือแม้กระทั่งการพูดจาไม่สุภาพของพนักงานบ้าง ทำให้ลูกค้าบอกต่อสิ่งไม่ดีเหล่านี้ไปเรื่อย ๆ เป็นปัญหาสะสมอย่างเงียบ ๆ ทำให้ผู้จัดการฝ่ายขายไม่ทราบสาเหตุปัญหาแท้จริงอย่างทันท่วงที จึงส่งผลให้การแก้ปัญหาไม่บรรลุผล แม้ว่าจะใช้หลากหลายวิธีการก็ตาม</span><br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>3) ฝึกตั้งคำถามเชิงวิเคราะห์</strong> การคิดเชิงวิเคราะห์ให้เกิดประสิทธิภาพต้องรู้จักตั้งคำถาม โดยการตั้งคำถามต้องเกี่ยวข้องกับการจำแนกแจงองค์ประกอบ และการหาความสัมพันธ์เชิงเหตุผลระหว่างองค์ประกอบนั้น ๆ หรือระหว่างเรื่องที่วิเคราะห์กับเรื่องอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง โดยสามารถใช้แนวคิดคำถามด้วย 5W + 1H (What, Who, When, Where, Why and How) ซึ่งการตั้งคำถามจะทำให้ได้ข้อเท็จจริงใหม่ ความเข้าใจใหม่ หรือมุมมองใหม่ ๆ อันเป็นประโยชน์ต่อการประเมินและตัดสินใจมากขึ้น<br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">โดยสรุปเราต้องใช้การคิดวิเคราะห์อยู่เสมอ ถ้าเราต้องการพัฒนาทักษะด้านนี้ให้ดียิ่งขึ้น มีความจำเป็นต้องพัฒนาความสามารถของสมองในการคิดเชิงวิเคราะห์ ซึ่งในบทความตอนที่ 2 จะกล่าวถึงเครื่องมือ (Tools) ที่ช่วยให้การวิเคราะห์มีประสิทธิภาพสูงขึ้น หรือได้คำตอบที่ถูกต้องนั่นเอง </span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">(เครดิต: คัดลอกข้อมูลบางส่วนจากหนังสือ &ldquo;การคิดเชิงวิเคราะห์ - ศาสตราจารย์ ดร.เกรียงศักดิ์ เจริญวงศ์ศักดิ์&rdquo;)</span></p>
</blockquote>
</div>
            [image] => o_1c4eob2d29r4u4b9ubsg3j6b.jpg
            [schedule] => 0
            [start_date] => 2017-06-22 12:48:00
            [end_date] => 2017-06-22 12:48:00
            [tags] => 
            [seo] => 0
            [price] => 0.00
            [meta_title] => 
            [meta_keywords] => 
            [meta_description] => 
            [mdate] => 2019-01-06 06:23:07
            [comment_status] => 0
            [viewed] => 17759
            [status] => 1
            [option] => {"file":"","amount":0,"amounttotal":0,"percen":0,"name":"","date":1,"start_date":"1970-01-01 00:00:00","end_date":"1970-01-01 00:00:00"}
        )

    [10] => Array
        (
            [article_id] => 53024
            [category_id] => 3152
            [title] => ความคิดเชิงวิเคราะห์กับเครื่องมือแก้ปัญหา (ตอนที่ 2)
            [category_name] => Articles
            [category_description] => 
            [category_image] => 
            [description] => ความคิดเชิงวิเคราะห์กับเครื่องมือแก้ปัญหา
            [detail] => <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20pt;"><strong>ความคิดเชิงวิเคราะห์กับเครื่องมือแก้ปัญหา (ตอนที่ 2)<br /></strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img class="" src="../../sites/10292/files/u/articles/%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B8%84%E0%B8%B4%E0%B8%94%E0%B9%80%E0%B8%8A%E0%B8%B4%E0%B8%87%E0%B8%A7%E0%B8%B4%E0%B9%80%E0%B8%84%E0%B8%A3%E0%B8%B2%E0%B8%B0%E0%B8%AB%E0%B9%8C%E0%B8%81%E0%B8%B1%E0%B8%9A%E0%B9%80%E0%B8%84%E0%B8%A3%E0%B8%B7%E0%B9%88%E0%B8%AD%E0%B8%87%E0%B8%A1%E0%B8%B7%E0%B8%AD%E0%B9%81%E0%B8%81%E0%B9%89%E0%B8%9B%E0%B8%B1%E0%B8%8D%E0%B8%AB%E0%B8%B2.jpg" width="818" height="350" /></span></p>
</div>
<div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<blockquote class="" style="background: #f9f9f9; border-left: none;">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">การเลือกเครื่องมือแก้ปัญหาขึ้นอยู่กับว่าเรากำลังวิเคราะห์ปัญหาอะไร ในบทความนี้จะขอนำเครื่องมือใน 7 QC Tools และ 7 New QC Tools มาขยายความว่าเครื่องมือแต่ละชนิดมีวัตถุประสงค์อะไรในการใช้ หรือกล่าวเป็นภาษาง่าย ๆ ว่าเจอปัญหาแบบนี้ควรเลือกเครื่องมือประเภทนี้นั่นเอง</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>7 เครื่องมือแก้ปัญหาคุณภาพแบบประยุกต์ (7 QC Tools Practice) </strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>1) แผ่นตรวจสอบ (Check Sheet)</strong> <em>&ldquo;แบบฟอร์มที่ออกแบบสำหรับการบันทึกข้อมูล โดยข้อมูลนั้นมีความจำเป็นต้องนำไปใช้ต่อเพื่อตอบวัตถุประสงค์คุณภาพหรือนำไปใช้ประโยชน์อื่น ๆ&rdquo;</em> เช่น การบันทึกความยาวของหลอดใส่ครีมเพื่อตรวจสอบว่ากระบวนการผลิตมีความผันแปรอย่างไร การเก็บรอยตำหนิของรถยนต์ที่เข้ามาใช้บริการเพื่อป้องกันการเข้าใจผิดของลูกค้า การนับชนิดของข้อบกพร่องที่ปรากฎบนชิ้นงานเพื่อกำหนดวิธีการแก้ปัญหา หรือแบบสอบถามทางการตลาดเพื่อนำไปใช้พัฒนาสินค้า เป็นต้น ดังนั้นแผ่นตรวจสอบจึงมีประโยชน์มากถ้าเราออกแบบอย่างถูกวิธี โดยหลักการออกแบบแผ่นตรวจสอบเป็นดังนี้ </span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; A) แผ่นตรวจสอบต้องมีวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน (ตามตัวอย่างข้างต้น)<br />&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; B) การออกแบบต้องเก็บข้อมูลที่ตอบวัตถุประสงค์เท่านั้น อย่าเก็บข้อมูลที่ไม่เกี่ยวข้อง<br />&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; C) การออกแบบต้องทำให้ผู้บันทึกสามารถบันทึกข้อมูลได้ง่าย สะดวก และเขียนน้อยที่สุด<br />&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; D) การออกแบบต้องทำให้ผู้อ่านสามารถอ่านผลได้รวดเร็ว ไม่เสียเวลาตีความ</span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;โดยสรุปแผ่นตรวจสอบ (Check Sheet) เป็นเครื่องมือช่วยเก็บข้อมูลที่มีประโยชน์เพื่อช่วยวิเคราะห์ปัญหาในเบื้องต้น อันเนื่องมาจากผู้แก้ปัญหามีข้อมูลไม่เพียงพอ&rdquo;<br /></span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>2) แผนภูมิกราฟ (Graph)</strong> <em>&ldquo;แผนภูมิที่ใช้นำเสนอข้อมูลที่มีรายละเอียดมาก โดยนำเสนอในลักษณะกราฟต่าง ๆ เพื่อสื่อความเข้าใจให้ง่ายขึ้น&rdquo;</em> เช่น กราฟแท่งสำหรับเปรียบเทียบข้อมูลตั้งแต่ 2 ข้อมูลขึ้นไป กราฟวงกลมสำหรับเปรียบเทียบสัดส่วนของข้อมูลแต่ละประเภท หรือกราฟเส้นสำหรับการแสดงแนวโน้มของข้อมูล เป็นต้น โดยแผนภูมิกราฟยังสามารถใช้ร่วมกับแผ่นตรวจสอบได้อีกด้วย ซึ่งเป็นการแปลงข้อมูลที่เก็บบันทึกได้ในแผ่นตรวจสอบมาสู่การนำเสนอด้วยกราฟเพื่อให้เข้าใจง่ายขึ้นนั่นเอง</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>3) แผนผังพาเรโต (Pareto Diagram)</strong> <em>&ldquo;แผนภูมิกราฟแท่งที่นำเสนอข้อมูลอย่างมีลำดับจากมากไปน้อยในรูปของความถี่หรือปริมาณของสาเหตุหรือประเด็นที่สนใจ เพื่อนำไปสู่การเลือกแก้ปัญหา 20% เพื่อลดปัญหาลง 80%&rdquo;</em> ถ้าพิจารณาจากข้อความข้างต้นอาจกล่าวได้ว่า มีสาเหตุเล็กน้อย (20%) ที่สร้างปัญหาใหญ่ (80%) (หลักการพาเรโต &ndash; 80:20) ดังนั้นคงไม่ต้องบอกนะครับว่าเราควรเลือกแก้ปัญหาอะไรก่อน ใคร ๆ ก็รู้ ในความเป็นจริงผู้ที่คลุกคลีอยู่หน้างานย่อมรู้สาเหตุปัญหาอยู่แล้ว ไม่ต้องใช้หลักการพาเรโตเขาย่อมบอกสาเหตุได้ แต่อย่าลืมนะครับว่าผู้บริหารไม่รู้อย่างที่เขารู้ ดังนั้นการได้มาซึ่งแผนผังพาเรโตคือ การเก็บบันทึกข้อมูลด้วยแผ่นตรวจสอบและนำข้อมูลมาแปลงเป็นกราฟแท่ง โดยกราฟแท่งนี้มีความพิเศษตรงที่มีการกำหนดจำนวนเปอร์เซ็นต์ไว้ด้วย เพื่อให้ง่ายต่อการกำหนดจำนวนสาเหตุที่ต้องแก้ไขแล้วส่งผลให้ปัญหาลดลง 80%</span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 660.667px; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;โดยสรุปหลักการพาเรโต (Pareto Concept) คือ การมุ่งเน้นกำจัดสาเหตุของปัญหา 20% ซึ่งส่งผลให้ปัญหาลดลง 80%&rdquo;<br /></span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>4</strong></span><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>) แผนผังสาเหตุและผล (Cause and Effect Diagram)</strong>&nbsp;<em>&ldquo;<span>แผนผังที่แสดงความสัมพันธ์อย่างเป็นเหตุและผลของสาเหตุหลาย ๆ สาเหตุในแต่ละกลุ่มสาเหตุหลัก ซึ่งสาเหตุทั้งหมดนั้นส่งผลต่อปัญหาที่ต้องการแก้ไข (หัวปลา)</span>&rdquo;</em> ถ้าพิจารณาคำว่า &ldquo;ปัญหาที่ต้องการแก้ไข&rdquo; แสดงว่าต้องมีการกำหนดปัญหาให้ชัดเจน เนื่องจากปัญหาในกระบวนการอาจมีหลายระดับ เช่น ในระดับนโยบายกำหนดให้ลดเวลาหยุดของเครื่องจักร (Downtime) โดยแต่ละแผนกมีเครื่องจักรหลายประเภทที่หยุดทำงาน (Breakdown) และแต่ละเครื่องจักรมีสาเหตุอีกหลายสาเหตุที่ทำให้เครื่องจักรหยุดทำงาน ซึ่งทั้งหมดที่กล่าวมาเรียกว่า &ldquo;ปัญหา&rdquo; ได้ทั้งหมดเพียงแต่ว่าอยู่ในระดับชั้นที่ต่างกัน และปัญหาทั้งหมดสามารถนำมากำหนดเป็นปัญหา (หัวปลา) ได้ แต่ในทางปฏิบัติการเลือกปัญหา (หัวปลา) ต้องพิจารณาถึงความคุ้มค่าทางเศรษฐศาสตร์ ดังนั้นแผนผังพาเรโตจะเป็นตัวช่วยคัดเลือกปัญหา (หัวปลา) ได้อย่างดี</span></p>
<p style="text-align: center;"><img class="" src="../../sites/10292/files/u/articles/%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B9%80%E0%B8%A5%E0%B8%B7%E0%B8%AD%E0%B8%81%E0%B8%9B%E0%B8%B1%E0%B8%8D%E0%B8%AB%E0%B8%B2.png" width="438" height="350" /></p>
<p style="text-align: left;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>5) แผนผังกลุ่มเครือญาติ (Affinity Diagram)&nbsp;</strong><em>&ldquo;<span>แผนผังที่มีการจัดกลุ่มของสาเหตุหลายสาเหตุให้อยู่เป็นหมวดหมู่เดียวกัน (กลุ่มสาเหตุหลัก) โดยในแต่ละสาเหตุภายในกลุ่มย่อมมีความสัมพันธ์เชิงเหตุและผล ซึ่งนำไปสู่การวิเคราะห์ด้วยการถามทำไม </span>5 <span>ครั้ง </span>(5 Why Technique) <span>และนำไปสร้างแผนผังสาเหตุและผล</span>&rdquo;</em>&nbsp; เมื่อพิจารณาข้อความดังกล่าวเรานำแผนผังกลุ่มเครือญาติมาประยุกต์ใช้กับแผนผังสาเหตุและผล โดยใช้เทคนิคระดมสมอง (Brainstormimg) มาช่วยค้นหาสาเหตุที่กระจัดกระจายอยู่นั่นเอง และนำมารวมเป็นกลุ่มสาเหตุเดียวกัน ถัดจากนั้นจึงค้นหาความสัมพันธ์ของแต่ละสาเหตุด้วยการถามทำไม 5 ครั้ง เพื่อนำไปสู่การค้นพบรากสาเหตุที่แท้จริงนั่นเอง (Root Cause) </span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;แผนผังกลุ่มเครือญาติ (Affinity Diagram) เป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการนำช่วยค้นหารากสาเหตุ (Root Cause) ในแผนผังสาเหตุและผล&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p style="text-align: left;"><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>6) แผนผังต้นไม้ (Tree Diagram)&nbsp;</strong><em>&ldquo;<span>แผนผังที่ใช้ค้นหารากสาเหตุ </span>(Why &ndash; Why Tree) <span>หรือใช้ค้นหาแนวทางการแก้ไขปัญหา </span>(How &ndash; How Tree)&rdquo;</em>&nbsp;&nbsp;ในบริบทนี้จะนำแผนผังต้นไม้มาใช้ค้นหาแนวทางการแก้ปัญหา ซึ่งหมายถึงการนำรากสาเหตุสุดท้ายในแผนผังสาเหตุและผลมาค้นหาวิธีการแก้ไขนั่นอง การค้นหาต้องใช้การถามอย่างไรไปเรื่อย ๆ (How Technique) เหมือนกับการถามทำไม 5 ครั้ง แต่ในเทคนิคนี้ไม่ได้ระบุเป็น 5 How Technique นะครับ 55555 การถามไปเรื่อย ๆ จะยุติที่ได้งานที่ระบุได้ชัดเจนว่าต้องทำอะไรบ้าง เช่น การปรับปรุงวิธีซ่อมบำรุง (เป้าหมายลดการหยุดของเครื่องจักร) อาจยังระบุงานได้ไม่ชัดเจน ควรถามต่อว่า &ldquo;เราจะปรับปรุงวิธีการซ่อมบำรุงได้อย่างไร&rdquo; คำตอบคือ 1) ประชุมทีมช่างเพื่อค้นหาไอเดีย 2) สรุปและจัดเก็บไอเดียที่ได้ผลเป็นคู่มือ ซึ่งจะเห็นว่าเราได้งานที่ระบุชัดเจนแล้ว และเป็นงานที่ต้องทำร่วมกันทั้งข้อ 1 และ 2 (ทำแบบร่วม ไม่ได้ทำแบบเลือก)</span></p>
<p style="text-align: center;"><img src="../../sites/10292/files/u/articles/%E0%B8%9C%E0%B8%B1%E0%B8%87%E0%B8%95%E0%B9%89%E0%B8%99%E0%B9%84%E0%B8%A1%E0%B9%89.png" alt="" width="438" height="350" /></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>7) เทคนิคประกอบเครื่องมือ 6 <span>ชนิด </span></strong>&nbsp;ผมนำเทคนิคมาเพิ่มในหัวข้อที่ 7 เนื่องจากเทคนิคต่าง ๆ นี้ใช้ประกอบกับเครื่องมือแก้ปัญหาคุณภาพ และไม่จัดอยู่ใน 7 QC Tools &amp; 7 New QC Tools </span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; A) การระดมสมอง (Brainstorming) <span>ใช้เมื่อต้องการไอเดียต่าง ๆ จากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียร่วมกัน </span><br />&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; B) การถามทำไม 5 <span>ครั้ง </span>(5 Why Technique) <span>ใช้เมื่อต้องการค้นหาสากเหตุที่ระดับลึกลงไป </span><br />&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; C) การถามอย่างไร (How Technique) ใช้เมื่อต้องการค้นหาแนวทางแก้ปัญหาให้มีความหลากหลาย<br />&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; D) การตรวจสภาพการณ์ที่ไม่ตกหล่นหรือซ้ำซ้อน (MECE Technique) <span>ใช้เพื่อตรวจสอบประเด็นต่าง ๆ ให้ครอบคลุมทั้งหมด </span>(<span>ไม่ตกหล่น) และตรวจสอบประเด็นต่าง ๆ ที่ซ้ำกัน (ซ้ำซ้อน)</span><br /></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">กล่าวโดยสรุปผมนำเครื่องมือแก้ปัญหาคุณภาพทั้ง 6 ชนิด พร้อมเทคนิคประกอบการใช้เครื่องมือ นำมาเชื่อมโยงและเรียงร้อยการใช้งาน เพื่อแสดงให้เห็นว่าการแก้ปัญหาคุณภาพไม่สามารถแก้ได้ด้วยเครื่องมือเพียงชนิดใดชนิดหนึ่งเท่านั้น ต้องอาศัยเครื่องมือและเทคนิคหลายชนิดร่วมกัน ซึ่งนำไปสู่การแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบนั่นเอง</span></p>
</blockquote>
</div>
            [image] => o_1d0edio32gfk2irho61occ13m8b.jpg
            [schedule] => 0
            [start_date] => 2017-06-22 12:48:00
            [end_date] => 2017-06-22 12:48:00
            [tags] => 
            [seo] => 0
            [price] => 0.00
            [meta_title] => 
            [meta_keywords] => 
            [meta_description] => 
            [mdate] => 2019-02-05 15:16:43
            [comment_status] => 0
            [viewed] => 20976
            [status] => 1
            [option] => {"file":"","amount":0,"amounttotal":0,"percen":0,"name":"","date":1,"start_date":"1970-01-01 00:00:00","end_date":"1970-01-01 00:00:00"}
        )

    [11] => Array
        (
            [article_id] => 52753
            [category_id] => 3152
            [title] => การพัฒนาจิตสำนึกความเป็นเจ้าของ
            [category_name] => Articles
            [category_description] => 
            [category_image] => 
            [description] => การพัฒนาจิตสำนึกความเป็นเจ้าของ
            [detail] => <div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20pt;"><strong>การพัฒนาจิตสำนึกความเป็นเจ้าของ</strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><img class="" src="../../sites/10292/files/u/articles/3)%20%E0%B8%9A%E0%B8%97%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%9E%E0%B8%B1%E0%B8%92%E0%B8%99%E0%B8%B2%E0%B8%88%E0%B8%B4%E0%B8%95%E0%B8%AA%E0%B8%B3%E0%B8%99%E0%B8%B6%E0%B8%81%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B9%80%E0%B8%9B%E0%B9%87%E0%B8%99%E0%B9%80%E0%B8%88%E0%B9%89%E0%B8%B2%E0%B8%82%E0%B8%AD%E0%B8%87%20(818x350).jpg" width="818" height="350" /></span></p>
</div>
<div class="col-xs-12 col-sm-12 col-md-12 col-lg-12">
<blockquote class="" style="background: #f9f9f9; border-left: none;">
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">โดยทั่วไปองค์กรต้องการความทุ่มเท ความขยัน ความมีประสิทธิผล และความมีประสิทธิภาพจากบุคลากร แลกกับการจ่ายค่าตอบแทนและสวัสดิการต่าง ๆ (Compensation and Benefits) ให้กับบุคลากรอย่างสมเหตุผล แต่ความต้องการขององค์กรมีแนวโน้มไปในลักษณะที่ต้องการให้บุคลากรมี &ldquo;จิตสำนึกความเป็นเจ้าของ&rdquo; เกิดขึ้นในจิตใจด้วย ซี่งมีเหตุผลรองรับอย่างน่าเชื่อถือว่า &ldquo;องค์กรใดมีบุคลลากรที่มีจิตสำนึกความเป็นเจ้าของสูง องค์กรนั้นจะมีผลผลิตที่มีคุณภาพ เจริญเติบโตและมีความยั่งยืนสูงตามไปด้วย&rdquo; ดังนั้นแนวคิดการพัฒนาจิตสำนึกความเป็นเจ้าของจึงได้รับความสนใจอย่างมากในภาคธุรกิจ</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">จิตสำนึกความเป็นเจ้าของ (Ownership Quotient) คือ &ldquo;ระดับของความคิดและความรู้สึกของตนเองที่มีต่อการพัฒนาตนเอง (Self - Development) ในบริบทของงานที่อยู่ในรับผิดชอบ และเกิดความรู้สึกว่าตนเองมีคุณค่าหรือความสำคัญในบทบาทที่รับผิดชอบอยู่ในองค์กร&rdquo;</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">เมื่อพิจารณาจากความหมายของจิตสำนึกความเป็นเจ้าของและตั้งคำถามต่อไปว่า ถ้าเราพัฒนาระดับ OQ ของตนเองให้สูงขึ้นจะเกิดประโยชน์อะไรบ้างต่อตนเองและองค์กร?</span></p>
<p><span style="font-size: 12pt;"><strong><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif;">ประโยชน์ที่ได้รับต่อตนเองจากการพัฒนาจิตสำนึกความเป็นเจ้าของ</span></strong></span></p>
<ul>
<li><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ศักยภาพภายในตนเองได้รับการกระตุ้นให้ใช้มากขึ้น ส่งผลให้ความรู้ ทักษะ และความสามารถต่าง ๆ ได้รับการพัฒนาสูงขึ้น</span></li>
<li><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">มีความเจริญก้าวหน้าทางอาชีพ ซึ่งเป็นผลมาจากการพัฒนาความรู้ ทักษะ และความสามารถ (KSA)</span></li>
<li><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">มีระเบียบวินัยและความรับผิดชอบสูงขึ้น เนื่องจากต้องรับผิดชอบในการพัฒนาตนเองผ่านการรับผิดชอบงาน</span></li>
<li><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">มีความเข้าใจอย่างถูกต้องว่า ประสบการณ์ทั้งหมดที่เกิดขึ้นจากการพัฒนา KSA จะติดอยู่กับตนเองตลอดไป ไม่ได้ติดอยู่กับตำแหน่งงาน จึงมีแนวโน้มว่าจะเลือกทำและสร้างสรรค์แต่สิ่งดี ๆ </span></li>
<li><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">มีความเชื่อที่ถูกต้องต่อทุกสภาพแวดล้อมว่า ความก้าวหน้าเกิดจากการลงมือพัฒนาตนเอง องค์กร สถานที่ หัวหน้า เพื่อนร่วมงาน และงาน เป็นสภาพแวดล้อมที่ให้โอกาสตนเองได้พัฒนา ถ้าไม่มีสภาพแวดล้อมดังกล่าวตนเองจะไม่เก่งขึ้น</span></li>
<li><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">เป็นที่รักของหัวหน้างานและเพื่อนร่วมงาน เนื่องจากมีทัศนคติที่ถูกต้องต่อทุกสภาพแวดล้อม แม้บางครั้งอาจมีความขัดแย้งเกิดขึ้น ความขัดแย้งจะไม่ลุกลามบานปลาย </span></li>
</ul>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;ประสบการณ์ทั้งหมดที่เกิดขึ้นจากการพัฒนาความรู้ ทักษะ และความสามารถ (KSA) จะติดอยู่กับตนเองตลอดไป ไม่ได้ติดอยู่กับตำแหน่งงาน จึงมีแนวโน้มว่าจะเลือกทำและสร้างสรรค์แต่สิ่งดี ๆ&rdquo;&nbsp;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="font-size: 12pt;"><strong><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif;">ประโยชน์ที่ได้รับต่อองค์กรจากการพัฒนาจิตสำนึกความเป็นเจ้าของ</span></strong></span></p>
<ul>
<li><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ผลผลิตขององค์กรสูงขึ้นทั้งประสิทธิภาพและประสิทธิผล (Efficiency and Effectiveness) ครอบคลุมทั้งปริมาณและคุณภาพ</span></li>
<li><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">สร้างวัฒนธรรมการโค้ชขึ้นในองค์กร เนื่องจากการพัฒนาจิตสำนึกความเป็นเจ้าของต้องให้ความสำคัญกับการตั้งเป้าหมายในการพัฒนาตนเอง ดังนั้นการฝึกคิดด้วยกระบวนการโค้ชชิ่งจึงเป็นเครื่องมือรองรับการพัฒนา OQ</span></li>
<li><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ส่งเสริมการสร้างภาวะความเป็นผู้นำให้แก่บุคลากรทุกระดับ เพราะหนึ่งในคุณสมบัติของภาวะความเป็นผู้นำคือ ความมีวินัยและความรับผิดชอบ</span></li>
<li><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">ส่งเสริมการสร้างความผูกพันต่อองค์การของพนักงาน (Employee Engagement) ด้วยแนวทางการพัฒนาการมีส่วนร่วมของบุคลากรอย่างเป็นรูปธรรม</span></li>
<li><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">การวางแผนและจัดทำระบบสายงานอาชีพ ตลอดจนแผนสืบทอดตำแหน่งเพื่อสร้างความสามารถขององค์การ (Organization Capability) มีความชัดเจนและนำไปปฏิบัติได้จริง</span></li>
</ul>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>แนวทางการพัฒนาจิตสำนึกความเป็นเจ้าของ (ระดับตนเอง)</strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>1)<span> </span>การยกระดับความรู้ ทักษะ และความสามารถ (KSA) </strong>ด้วยการพิจารณาประโยชน์ที่จะเกิดขึ้นจากการพัฒนา KSA ของตนเอง ประโยชน์นี้จะเป็นแรงจูงใจและแรงขับดันตนเองให้เกิดพฤติกรรมที่คาดหวังต่อความสำเร็จ ดังนั้นเราต้องประเมินประโยชน์ให้เด่นชัดทั้งในระยะสั้นและระยะยาว เช่น รายได้ที่เพิ่มขึ้น, การเลื่อนตำแหน่ง แม้กระทั่งการเป็นผู้ประกอบการเองในอนาคต</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>2)<span> </span>การยกระดับศักยภาพตนเองให้สูงขึ้น (Potential) </strong>การลองตั้งเป้าหมายใหม่ที่ท้าทายความสามารถ หรือการพัฒนาตนเองในเรื่องใหม่ที่ยังไม่เคยทำมาก่อน โดยสิ่งใหม่เหล่านั้นควรมีความสอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร เรียกว่าจะพัฒนาทั้งที่ต้องไม่เหนื่อยเปล่า ได้ทั้งงานและศักยภาพส่วนตัว</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>3) การยกระดับจิตใจตนเองให้สูงขึ้น (Mind)</strong> โดยข้อเท็จจริงประเด็นนี้มีความสำคัญที่สุด แต่อาจเห็นผลไม่เร็วและชัดเจนเป็นรูปธรรมในเชิงผลผลิต แนวคิดนี้ต้องการให้บุคลากรพัฒนาคุณลักษณะที่ดีให้เกิดกับตนเอง โดยใช้สภาพแวดล้อมของงานเป็นตัวขัดเกลาจิตใจ เช่น ความมีน้ำใจ, ความซื่อสัตย์, ความรับผิดชอบ, ความมีวินัย, ความมุ่งมั่น เป็นต้น ดังนั้นขณะปฏิบัติงานเราควรฝึกคุณลักษณะที่ดีเหล่านี้ร่วมไปด้วย ซึ่งจะเป็นประโยชน์มากต่อการยกระดับจิตสำนึกความเป็นเจ้าของ</span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&nbsp;&ldquo;การยกระดับจิตสำนึกความเป็นเจ้าของ (ระดับตนเอง) ควรคำนึงถึงการพัฒนา 3 ประเด็นหลักคือ 1) KSA Development 2) Potential shifting และ 3) Mind Development&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="font-size: 12pt;"><strong><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif;">แนวทางการพัฒนาจิตสำนึกความเป็นเจ้าของ (ระดับองค์กร)</span></strong></span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>1)<span> </span>สร้างระบบการมีส่วนร่วม (Participation) </strong>การมีส่วนร่วมของแต่ละคนในทีมเป็นปัจจัยสำคัญมากต่อการสร้างจิตสำนึกความเป็นเจ้าของในระดับองค์กร บุคลากรในองค์กรต้องเกิดความรู้สึกว่าตนเองมีคุณค่าหรือความสำคัญในบทบาทที่รับผิดชอบ ไม่ว่าบทบาทนั้นจะอยู่ในตำแหน่งไหนก็ตาม เราสามารถสร้างการมีส่วนร่วมได้ดังนี้ การระดมสมองแก้ปัญหา, การมอบหมายงานพิเศษนอกเหนือจากงานประจำ, การขอความคิดเห็นทั่วไป, การตั้งกิจกรรมแก้ปัญหาคุณภาพ (QCC) เป็นต้น&nbsp;</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>2)<span> </span>การให้อำนาจตัดสินใจ (Authority) </strong>เป็นการยกระดับจิตสำนึกความเป็นเจ้าของที่ผู้บริหารองค์กรควรคัดเลือกบุคลากรที่เหมาะสม โดยใช้กระบวนการมอบหมายงาน (Delegation Process) และการบริหารงานตามวัตถุประสงค์ (Management by Objectives) เป็นเครื่องมือในการพัฒนา โดยในกระบวนการจะให้อำนาจหน้าที่ในการตัดสินใจตามขอบเขตที่ตกลงกัน ซึ่งผู้รับมอบหมายต้องปฏิบัติงานด้วยความรับผิดชอบและสำนึกรับผิดชอบ (Responsibility and Accountability) แนวทางดังกล่าวสร้างระดับ OQ ได้สูง แต่ต้องระมัดระวังในการคัดเลือกคน&nbsp;</span></p>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;"><strong>3)<span> </span>การเอาใจใส่จากหัวหน้างาน (Empathy) </strong>เป็นแนวทางที่ง่ายที่สุดและได้ผลมาก โดยต้องเริ่มต้นที่ผู้บริหาร ผู้จัดการ และหัวหน้างาน ปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานและการปฏิบัติตนต่อลูกน้องด้วยความเอาใจใส่อย่างจริงใจ ทั้งคำพูดและการกระทำ ซึ่งความเอาใจใส่นี้ใช้ได้ผลทั้งการเพิ่มผลผลิตและระดับจิตสำนึกความเป็นเจ้าของ</span></p>
<table class="table table-responsive table-borderless" style="border: none; width: 100%; height: auto;">
<tbody>
<tr>
<td style="width: 100%; height: auto; background-color: #dcdcdc;"><span style="font-size: 20pt; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;">&ldquo;การยกระดับจิตสำนึกความเป็นเจ้าของ (ระดับองค์กร) ควรคำนึงถึงการพัฒนา 3 ประเด็นหลักคือ 1) Participation 2) Authority และ 3) Empathy&rdquo;</span></td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span style="color: #000000; font-family: tahoma, arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12pt;">โดยสรุปองค์กรควรให้ความสำคัญกับการพัฒนาจิตสำนึกความเป็นเจ้าของ (Ownership Quotient) อาจกำหนดเป็นค่านิยมขององค์กรหรือใช้เป็นตัวกำหนดกลยุทธ์ต่าง ๆ ที่เหมาะสมต่อการพัฒนา OQ ของบุคลากรแต่ละระดับ ซึ่งทั้งหมดนั้นส่งผลให้องค์กรมีผลผลิตที่มีคุณภาพ และเจริญเติบโตอย่างยั่งยืน</span></p>
</blockquote>
</div>
            [image] => o_1c33k6c6k5b21eve2tp1mum1bcab.jpg
            [schedule] => 0
            [start_date] => 2017-06-22 12:48:00
            [end_date] => 2017-06-22 12:48:00
            [tags] => 
            [seo] => 0
            [price] => 0.00
            [meta_title] => 
            [meta_keywords] => 
            [meta_description] => 
            [mdate] => 2018-01-22 12:50:29
            [comment_status] => 0
            [viewed] => 31183
            [status] => 1
            [option] => {"file":"","amount":0,"amounttotal":0,"percen":0,"name":"","date":1,"start_date":"1970-01-01 00:00:00","end_date":"1970-01-01 00:00:00"}
        )

)